我们公司上了一个新项目，现在常常遇到类似的问题：当去寻求项目组外其它人的意见时，总是遭到抵触或不愿合作的情绪；请教该如何处理？ 感觉到以下几点是失误之处： 1） 在项目组成立时，没有包含一些经验丰富职位又比较高的人； 2） 在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议， 所以很难得到他们积极的支持。 3） 项目组成员之间的交流也不够，很到东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强。
我们公司上了一个新项目，现在常常遇到类似的问题：当去寻求项目组外其它人的意见时，总是遭到抵触或不愿合作的情绪；请教该如何处理？
感觉到以下几点是失误之处：
1） 在项目组成立时，没有包含一些经验丰富职位又比较高的人；
2） 在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议，
所以很难得到他们积极的支持。
3） 项目组成员之间的交流也不够，很到东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强。
4）现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。
以上浅见，请诸位大师指正并给出高见。
2楼
准备阶段投入不够
"4）现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。"
典型的走一步算一步，一开始就没有策划好 。
需要授权
“1） 在项目组成立时，没有包含一些经验丰富职位又比较高的人；”
这是个授权问题，需要经验丰富的人，但并不一定一定需要职位高的人，有了授权后，关键看项目经理的水平，项目经理水平一般的话，项目组成员水平再高也没有用。比如说，一个士兵能够指挥一个将军吗？
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3楼
如何组织运用项目的人力资源
针对你的四个问题我做如下描述
1） 在项目组成立时，没有包含一些经验丰富职位又比较高的人；
这个现象比较普遍,主要是项目经理如何去争取资源,主要是领导的资源,让领导支持你.
2） 在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议,所以很难得到他们积极的支持
项目的本土化的过程,必须得到我们自己的意见,我们有经验嘛,也就是必须关注我们有经验人的意见和建议,多和他们沟通
3） 项目组成员之间的交流也不够，很到东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强
这个问题是项目经理的问题,项目经理要和团队的成员多沟通,使每个队员周知道大家工作的状态(个人能力\工作进展\个人的经验\个人的意见)
4）现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面
项目实施过程中进入新人是很常见的,项目经理应该对他们进行培训,是他们知道自己要做什么,和了解项目(加班加点地培训),出现问题是难免地,看项目经理的权利有多大了,不要总是找领导帮忙.
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4楼
需要有公司级的流程规范来保证 针对楼主总结的几点失误,个人的一点见解:
1） 在项目组成立时，没有包含一些经验丰富职位又比较高的人；
回复:项目组没有这样的人是很可能,但是在公司级应该有一个常设的技术委员会之类的组织,统一解决公司范围遇到的技术问题。在关键的地方组织同行评审等来确定方案是否可行。
3） 项目组成员之间的交流也不够，很到东西只是某个人知道，
答复：我觉得这个问题就是项目经理的失误，根据我在实际中的经验，从项目一开始就让大家一起来讨论是一个较好的解决方法。任何一块技术难点都要做好备份，至少让一个人为主，另一个辅助。关于个人意见不够全面的问题，在我们公司在开发过程中会有多次同行评审，在评审会上会许有类似经验的人过来参加。这个过程通过公司ISO质量体系及CMMI流程规定来保证。
4）现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。
答复：新人参加是不可避免，很多项目都不是一开始就能组织足够的人力资源，需要陆续补充，怎么处理就要靠项目经理合理安排人员了。遇到到问题经常找老总是不可取的，当然实在没有办法的情况下，你也要先想好处理方案再去找领导。
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5楼
如何组织运用项目的人力资源?
第二个问题：
在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议，所以很难得到他们积极的支持。
答复：这应该是项目经理的问题，首先，老外的东西或许有他的可取之处，但是既然应用在中国，那就要符合国情，符合你们公司的实际情况，而这些却是你们厂的班组长和部门经理所最熟悉的，他们也是项目干系人，他们的建议也是非常重要的。项目一开始就盲目的“崇洋媚外”，势必造成得不到本土人员支持的结果。针对这个问题，个人愚见是：a、通过强权下压，迫使组长和部门经理提供支持。这虽然能够马上对现有情况有所改观，但是属于治标不治本的方法，弄不好还会得罪人，需要有一定的人际技巧；b、改变思路，团结本土人士、拉拢外国洋枪。但是这种方法不会起到立竿见影的效果，需要时间的验证。
第三个问题：
项目组成员之间的交流也不够，很到东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强。
答复：导致第一个问题出现原因：沟通渠道不畅、团队建设没有做好。首先，建立一个良好的沟通渠道和交流平台，其次建立一些措施来保证渠道的畅通和平台的良性运转，我想这对知识共享应该是有所帮助的；其次，改善队内环境，加强团队建设。至于怎样改善和加强，还要搂主自己想办法了，因为没有任何一种管理方法是对的或者错的，关键是看要在什么样的环境下使用。对于第二个问题，我想可能是由于项目的变更或者项目风险引起的，因此lz应该在这方面下些功夫。
第四个问题：
现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。
答复：一个项目让新人参与进来是很正常的事情，只要做好文档管理和人员的交接工作，这不应该是个问题。另外，我觉得LZ千万不要经常找老总出面，这对人对己都是不利的，除非万不得已的情况下
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