一：
个人觉得项目出现问题在于沟通问题：
1、没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上机管理者的支持；
2、没有增强团队的凝聚力，内部不团结。
3、项目经理的经验没有达到管理这个项目的程度。
4、项目管理团队在新增项目上没有进行充分的变更管理；
5、没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用；
6、项目经理缺乏扭转乾坤的能力。
我觉得项目经理应该为项目失败负责，他没有正确的完成项目的有效计划、跟踪、控制及外围沟通；在需求变更方面做的太差。

二：
“给项目经理减压：接到项目以后，召开各部门会议！
拟订计划：一致通过各部门分工及进度控制，定期对照检讨
权责分明！！！！！————————个人认为：项目经理通过以上方法可减少不必要的麻烦！！而将更多的时间投入到项目本身！！

项目详尽的执行方案
详尽的实施计划
一致认定的目标
定期对照检讨
并穿插于各部门之间了解并确保项目计划的按期完工（避免能说不能做）

这对沟通协调能力以及丰富的实作经验都有很高的要求！！

三：
"在此项目中，在项目质量、费用控制、时间进度上，陈经理与公司都负有一定的责任：
1、首先，项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注。
主要原因是公司对该项目的重视程度不足，不然不会有“不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”陈经理的个人负有项目进度执行与总结的职责，但没有实现这一职能；缺乏有效的沟通手段，严重影响项目的进度。
2、没有经过分析与评审的扩充资金是项目执行中的一种严重浪费。
无论是任何一种项目，在论证初期都应该进行详细的调研与方案的确定，包括各项资源与管理、监控手段。如果匆忙上马，都将会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费。
3、项目进度的严重拖期、与客户间不能良好的沟通并解决对以后业务的发展、公司的信誉都产生严重的影响。
项目拖期9个月后，客户已经产生了不满并严重关注进程，甚至派人到现场监督；陈经理与客户代表的争吵致使矛盾升级，这对于一个项目经理而言都是严重的过失，结果将会是该公司永久失去这个客户。

在项目延期1年的过程中，我们可以回顾所有环节所产生的问题：项目执行方案不明确、项目目标没有得到公司的重视，资源调配权没有交给项目经理，公司对项目进程缺乏有效的监控手段，项目的执行过程扩大了资金费用，与客户的沟通存在严重的问题......
应该说：陈经理在这个项目中应该承担项目管理责任、费用超支责任、项目拖期责任甚至说还可能存在的项目质量责任，应该被撤换；公司承担项目调研不充分、没有统一项目目标、项目缺少监控、盲目扩充资金、没有及时调整项目管理人员的责任。"

四：
对于项目经理是否有项目管理的经验这一点来说，每个公司都会存在把没有项目管理经验的技术人员拉到项目经理的位置。这是客观存在的问题，因为对于公司来说不可能在每个项目中都配备一个项目管理高手。对于被提为项目经理的技术人员这其实是一个很好的锻炼机会。但是做好项目管理并不是管着下面的人做就可以的。
在这个案例中，陈并不具备项目管理的能力，并不是说他没有管理过项目就没有这样的能力，只是在整个项目中他的表现体现出来的：
1、其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。在这样的情况下，陈应该学会沟通，对于项目经理来说的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调。使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。
2、在出现上面问题的情况下，陈没有及时的向上层领导反映，半年一次的汇报对于一个项目来说时间间隔过于长了，项目经理应该让上层领导时刻了解项目的进展情况，对于项目情况的汇报应每周提交相关的项目状态报告。有的公司会配备高级经理监管项目，那项目经理就应该每周提交项目状态给高级经理，如果说项目经理的汇报途径是公司领导，那么就应该提交给公司领导，这样才能让领导详细的了解这个项目的情况。
3、陈这个项目经理太依赖与助理，公司配备的助理是协助项目经理管理项目的，他提出的意见项目经理应该有选择的接纳，怎么能在没有风险、成本等预估的情况下就采用了助理的意见呢？这就是项目经理的失职。项目经理在项目过程中需要对项目有全面的管理，全面的计划中要涉及项目管理的9大方面的规划。虽然文中没有提到该项目经理是否有制订计划，但综观全文，个人觉得该项目经理就算有制订计划，也不是全面的计划。
4、在沟通方面陈是做的最糟糕的，在这个环节是最失败的。沟通也是一种学问，要是连起码的沟通都无法做到，动不动就与其他部门或则是客户代表发生冲突，那这个人就不是一个好的项目经理。
撤换陈是正确的做法。陈应该自己反省一下。
对于公司的管理层来说，也存在了对项目关注不够的问题，但是对于项目经理来说不能过多的要求公司领导主动的来关注你的仙姑，而是要你自己主动的去让领导关注。

项目经理的责任
作为一名项目经理应该对自己可利用的资源,包括会受到那些人的支持和阻碍.
陈所范错误:
一、不善于沟通。从陈被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算和和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化两件事上可见一斑。
二、没有威信，缺乏组织领导能力。为什么分配给陈的人手不愿做陈的项目，说明他没有威信，缺乏组织领导能力。
三、没有项目管理意识。作为一名项目经理在做项目之前肯定要对项目进行统一规划，以便控制项目的进度。虽然文中没有谈到陈有无做计划，但从当助理推荐开发计算程序把问题程序化时，陈等到程序无法进行下去才去向有关公司咨询就说明他做事没有详细的计划。如果他是在开发程序之前就已经做了咨询肯定就不会对程序进行开发，也就节约了资金。

项目经理就是不要让问题留在自己手里 同意大家的分析，其实，我认为项目经理的一个基本素质，可以从另外一个角度来分析，那就是尽量做到：即使是项目出现了很大的问题，但是跟你个人无关，要做到这一点，需要：

1。充分的沟通，让所有干系人都明白项目的重要性，项目拖延的严重后果。
2。明确项目组成员在项目组内部的职责和使命。
3。在充分沟通的前提下，制定切实可行的项目计划，必须要落实到人，到时间，一定要制定明确的阶段性可提交成果的标准以及评审标准。
4。通过充分沟通，建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，以及需要公司层面帮助解决的问题，以及各个问题不能及时解决的后果。
5。根据项目的周期和特性，制定项目跟踪和监控的时间粒度，对项目进行有效的监控，当项目进度发生偏差时，在可控的范围内及时将你认为不可控制的风险，汇报给高层，并敦促高层解决问题。

如果你做到了以上几点，我想即使项目有问题，也不是你的问题了，换言之，如果项目出现的问题，都是你提前预警了，并且提出了解决办法，但是即使上升到总经理那里也没有办法，你是不会承担任何责任的，但是，如果出现的问题，你没有及时通知高层，或者没有及时采取必要的措施，那一定是你的责任。