这个是目前国内建筑设计企业的状况，请大家详细看看，具体说明下感想！

2007年，我國建築設計行業“重整與分化”初現端倪，由此對企業業務定位、規模擴張、盈利模式和内部運作四個方面帶來重大影響。如果說2006年行業重整還在浪下湧動的話，那麽2007年，建築設計行業的“重整、分化”則開始浮上水面。建築設計行業先後發生的幾次大的外資并購事件，從一個側面使我們深刻感受到行業整合的力度：先是加拿大寶佳國際集團完成對中國建華設計院的收購，後是澳大利亞五合國際集團并購華特設計院，再是AECOM集團先後收購西北市政設計院與深圳市城脈建築設計有限公司……

　　在外資并購的同時，我國建築設計企業的傳統版圖也正在悄然發生改變，并且這種趨勢還将不斷加劇：傳統的一些大院，漸漸失去其行業領頭羊的優勢地位，甚至業務、市場不斷萎縮；而一些新興的建築設計院，則不斷積累持續發展的能量，取得了長足發展，成爲行業新秀。

　　随着國家宏觀政策調整及内外部環境變化，未來建築設計行業的“重整與分化”趨勢還會加劇，由此可預判，在新的一年裏，建築設計企業的發展将會帶來四大轉變：

　　業務定位：從“同質化”向“特色化”轉變

　　過去我國建築設計單位基本上按照地區、行業進行布局，随着行業市場化發展，區域或行業分割的格局正在被打破，市場已經全國化，比較開放，是市場化最強的設計行業，競争激烈，未來面臨業務定位細分和價值鏈上下遊整合的問題，行業發展已到了十字路口。要想在激烈的市場競争形勢下生存和發展，建築設計企業就必須明确定位，在某一領域建立自己的獨特競争優勢，從過去的“同質化”向“特色化”轉變。

　　規模擴張：從“規模擴張”向“規模效應”轉變

　　随着行業市場一體化程度不斷加深，建築設計企業跨區域、跨行業、跨國界的市場擴張成爲常态。在進行業務擴張時，不少建築設計企業采取了“中央集權”式的規模擴張道路，攤子越鋪越大，但企業内部運作管理水平并未同步提高，導緻總部不堪重負。結果是企業規模雖然增大了，但規模效應并沒有顯現。如何在新的業務擴張下實現企業發展的規模效應是許多建築設計企業應該重點思考的課題。

　　盈利模式：從“機會型”向“經營型”轉變

　　建築設計單位過去的發展主要是外部資源和機會導向，依靠受保護的市場，依靠曆史積累形成的資質優勢。具體而言，過去發展的關鍵是劃定的、并且某種程度上受保護的區域或行業市場以及相應的資質授權，将來則必須要在愈來愈充分的市場競争中取得生存與發展的空間。随着宏觀與行業環境的變化，我國建築設計企業将面臨深刻轉型，未來盈利模式将從“機會型”向“經營型”轉變，即依靠自身的核心競争力來取得市場競争優勢和發展。

　　内部運作：從“技術型”向“管理型”轉變

　　在“機會型”模式下，企業的業務市場主要是靠計劃分配、劃撥或壟斷得到的，市場開拓的壓力不大，爲服務好客戶進行資源整合的壓力和動力也就不大。而在“經營型”模式下，市場成爲企業生存的關鍵和競争的焦點，新的競争壓力下企業必須充分整合内外部資源和産業價值鏈，打造核心競争力，隻有這樣才能立于不敗之地。因此，在運作管理上，僅僅依靠單一的“技術”優勢已經不能完全适應競争的需要，而是需要經過整合後的綜合優勢能力，“管理”能力在其中發揮着關鍵作用，企業内部運作将從“技術型”向“管理型”轉變。

　　無論是黨的十七大報告提出的對經濟發展方式調整的影響，還是建築設計行業國際化步伐的加快看，2008年建築設計行業重整、分化都到了關鍵時期。面對業務定位、規模擴張、盈利模式及内部運作等發生的轉變，建築設計企業要重點打造好三個力——整合力、擴張力和支配力。

　　整合力是建築設計企業有效整合内外部資源的體系、機制，以及相關的能力

　　國外很多知名設計企業，之所以能提供多專業、多學科的“一站式”全方位服務，正是因爲具有強大的資源整合能力。提升企業整合力一方面涉及到組織優化、變革提升，企業組織要朝着有利于資源整合的方向變革；另外，建築設計企業要整合的最重要的資源是人，因此，提升整合力需要提升人力資源管理和企業文化。

　　擴張力是建築設計企業實現業務有效擴張的相應保證

　　建築設計企業的擴張力主要體現在三個方面：一是對于相關業務領域進入及提升的能力，面臨新的競争環境，企業需要進行科學的業務規劃、業務定位；二是異地市場拓展的能力，進行業務擴張時，企業需要設計有效模式；三是内部管理能力，内部采取什麽樣的運作管理機制，才最适合業務擴張，這也建築企業需要思考的問題。

　　支配力是建築設計企業對于産業鏈、價值鏈主導作用提升的表征

　　建築設計企業的支配力體現爲兩個方面：一是對于産業鏈而言，能夠有效帶動相關業務的發展。例如，對于規劃、咨詢等的帶動，并真正發揮帶動作用。二是對于價值鏈而言，能夠促進服務産品不斷走向高附加值。對于建築設計企業而言，從外部“機會型”轉向“經營型”後，盈利模式的設計和提升是核心問題。