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前言
　　基本上，所有的人都会从一个新手慢慢熟悉业务和技能，然后在实践的过程中，不断的进步和丰富，最后凭借多年积累的经验，有的人技术转向管理，有的人管理转向技术，有的人从打工一族成为老板，有的人从老板变成打工仔。
　　通常，体制较好的公司，都会有比较健全的人力资源计划，有的公司甚至为自己未来十来的人力计划都已经规划出来了，在一个项目里，也应该计划我们的人力计划。
　　案例
　　在以强矩阵式(即公司在项目经营上，以部门为主导，项目团队人员来自各部门，其部门经理有实际的管理权限，项目团队临时组建，团队成员同时参与几个不同的项目)的工程公司，各部门均会有能力不同层次的员工，解决问题的能力或工作能力各有不同。有一个小类型工程项目，但包含软件、硬件开发和系统运营维护。
　　该公司属于电子类制中小型造企业，设有工程部、研发部、生产部、客服部、营销部、采购部以及其它部门，由于历史原因，该公司负责系统运营维护及售后服务工作一直由客服部完成，所以压力较大，人员流动非常大，因此效果非常不好。
　　由于体制的原因，在该公司和项目或客户发生直接关系的工程部、研发部、客服部、营销部，有协作上出现脱节问题。研发部不直接和客户联系，而是由工程部项目经理组织人力进行前期的需求分析，由研发部负责软硬件开发，由工厂生产，客服部负责该系统软硬件的实施。
　　所以该公司的现状是研发部与市场、工程、实施等部门脱节，在产品研发上跟不上时代发展的动向，许多细节，并影响工程质量的设计并不完善，工程部按设计进行项目实施，该部的项目经理如何面对这样体制的公司，如何面对客户，如何提高项目团队成员的协作效果，如何高质高效的完成项目?
　　项目经理如何组织项目团队和实施?
　　一、分析好该公司现有的人力结构和资源情况。
　　经过分析，该公司属于该行业中下游企业，人力成本较大，产品研究及产品稳定性不好，工程类实施缺少经验，项目成员之间缺乏有效的指导与协作，尤其是客服部人员流动较大，可执行力不够强，需要加强考虑。
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