区域战略之城市进入方式的选择一直是中小型建筑企业发展的重要问题之一。 到底是选择有策略的深耕？还是跟随项目机会型进入？ 这困扰着很多建筑企业。在过去行业上行期间，叠加“全面开花”的区域发展模式，很多企业都制定了“大客户战略”或“大项目战略”，即跟随已有客户或项目机会型进入某一城市，一个项目结束后可能就立马跟随客户去另一个城市的项目。这种发展模式呈现“打一枪换一个地方”的特征。在增量市场采用这种模式是没有太大弊病的。

但如今，建筑业已然进入下半场，市场由增量向存量转变；外加我国区域发展已从“全面开花”到“大国大城”模式调整，项目及客户成为了市场上的稀缺资源。过去的“大客户”或“大项目”发展战略已不适合于当下的环境，迭代而来的是区域深耕。

▌1.   实现规模和效益的双重增长

区域深耕显著的优势在于，可以通过多项目带来规模优势，规模优势会扩大品牌效应；随之而来的是当地客户和供应商的聚集，有助于建筑企业在当地打造供应链，使建筑企业更容易与供应商争取价格空间；另外，在长期合作的期望下，供应商也会对产品质量更加负责。这样就会形成良性循环，实现规模和效益的双重增长。

▌2.   有利于企业对产品进行本地化升级，实现高质量发展

新时代人民群众的需要已经从“物质文化需要”发展到“美好生活需要”，从曾经“落后的社会生产”发展到“不平衡不充分的发展”。当前建筑行业也已步入高质量、智能化时代，但由于各地人群固有生活习惯不同，深耕才可以使建筑企业深入了解当地的生活习惯，甚至有时候通过连续的、多个的项目才能实现产品的本地化升级成功。

▌3.   有利于成本控制与效能提升

在外部环境充满不确定性的情况下，细化专业线、扩大覆盖面，无一不是为了确保营收基本盘。而选择区域深耕，一方面是为了控制管理半径，降低管理难度和管理成本，同时在合适的管理半径之内，配合当下发达的数字化技术与激励性的用人机制，区域内多项目协同，能够使一线团队的效能最大化；另一方面，则是为了与本地政企客户建立连接，建立本地化生态，同时，适当放权给区域，让听到炮火的人参与指挥战斗，更有利于提升决策效率和组织敏捷度。

▌1.   顺应大势、政策、民意

大建筑行业是一个政策牵引行业，行业的政策属性决定着企业必须具备及时且正确解读政策的能力，以顺应大势。比如每一年的四次政治局会议： 第一次： 4月份政治局会议——因为第一季度的数据已经出来了，通过第一季度看全年的宏观经济的趋势； 第二次： 7月份政治局会议——因为半年的数据出来了，通过半年可以预判下半年； 第三次： 10月份政治局会议； 第四次： 12月份政治局会议；对这四次政治局会议认真理解，基本上就能对未来一年的宏观经济的主基调有判断。另外，每下半年的中央金融工作会议、每一年的中央经济工作会议、每一年的住房城乡建设工作会议等都与建筑企业的发展息息相关。

▌2.   加强城市研究

很多建筑企业不太关注城市研究，总是认为那是业主的要做的事情，自己作为建筑企业进入城市只要有资源、有资金、有资质就万事俱备了。然而，目前的建筑业行业市场竞争很大，如果建筑企业还是靠原来的资源、关系、资质等思维拿项目，显然已经不适合当前的竞争形态。顾客导向、甲方思维变化促使建筑企业需要站在甲方的角度去帮助业主筹划项目、协助和促进甲方项目落地，也就是要以甲方的思维拿乙方的活，这变得越来越重要。

也有一些企业认识到了城市研究的重要性，但研究的颗粒度还停留在非常粗糙的程度上。或者因为历史在某城市有过项目，就自认为对于“根据地”已经了解地非常透彻了。过去，建筑企业只是为了顺利回款而对进入城市的地方债务情况、当地政商环境、开发商的信用等级等进行基本研究。如今市变为甲方思维后，需要建筑企业研究城市的经济发展、人口流动及结构、市场库存等更深层次的指标，以更好协助和促进甲方项目落地及营销，营销顺利，自然建筑企业的回款也不会成问题。

▌3.   重视用户研究

对于深耕型的建筑企业，最好的进入方式就是客研、了解当地用户。很多建筑企业认为这是施工前端业主方、设计方重要考虑的事情。但现在由于市场竞争越来越激烈， 一方面， 建筑企业想要在“蛋糕大小既定”的环境里争取更高的市场份额， 另一方面， 想要在存量市场中转型。把甲方看作伙伴，用甲方思维主动从各方面提供服务，是未来发展的正解。对于深耕型企业来说，帮助甲方把握市场和客户需求，及时调整产品类型不仅能与甲方建立更牢固的合作关系，同时也能为自身未来业务转型奠定基础。

比如除了房屋建造，建筑企业可以基于自己对客户了解的优势，未来建立多元发展战略，从房建向下游的物业服务领域延申。

▌4.  适度拉开深耕范围

只在一个地方深耕的建筑企业，往往会留下三个后遗症：

（1）自己的项目彼此竞争，内卷严重；

（2）产品观念严重落后，而且自己意识不到；

鸡蛋放在一个篮子中，一旦出事就是满盘皆输，因此，选择区域深耕道路的建筑企业必须适度拉开根据地的范围，走出舒适区，例如从之前深耕一个城市，升级为深耕一个城市群或者一个省。

  ▌5.   加强组织和团队建设

确立深耕策略后，企业必须及时确立适配深耕策略的标准、制度、规范，不能简单的依赖“人治”。在组织建设上，要总部做精、区域公司做实、项目做快，强化各级职能，规范组织架构的设置。

在团队建设上，要做到先人后事，根据岗位组织配备好数量充足、质量靠谱的团队。 初期可以采取一人多岗或一岗多能的形式，后面根据具体的发展情况逐渐配齐人员。

在做区域深耕这方面， 中交一航局就是非常好的例子。随着公司转型升级，不仅经营的标枪扎入区域，与之相随的还有文化、朋友圈、员工的深耕。

深耕的前提是思想扎根。一航文化绝不是几个区域文化的联营或者几个公司文化的叠加，而是全国统一大市场下成长的竞优文化。市场是检验企业实力的唯一标准，一航局抛却“大而全、满天飞”的惯性思维，以属地文化、当地关系、本地市场为先导，高度聚焦资源优势，专注主责主业，做实生产经营一体化，做深属地经营，切实做好区域化+专业化的践行者。经营工作者主动对接政府和客户，变被动找项目为主动策划项目，加大对接频次和深度，扎实有效推动领导对接活动，做实做细后续跟进工作，将对接成果转化为项目落地。特别是新设公司，要牢记设立初心，将发展路径和工作重心牢牢锁定在属地区域之上，坚定打造属地“根据地”“大本营”， 以愚公移山、铁杵成针的意志将属地经营进行到底，实现从机会经营到战略经营的蜕变。

深耕的核心是社会关系的融入。社会关系的本土化至关重要，企业想在当地持续发展离不开与地方政府和核心客户的良好关系，扎不了根就结不了果，安不了家就说不上话。本地关系就是绘制“联络图”、搭建“人脉网”、维系“朋友圈”，急地方之所急、想客户之所想，不断夯实感情基础，进而带动人力资源的本地化，推行“本土育人”长期发展模式，避免“南橘北枳”水土不服现象，持续提升员工本地化比例，加大属地优秀人才引进力度，“先安家再串门”。同时，要加强合作资源属地化，要借力入市，加强与地方工程、劳务、物资等分包资源的合作，改变“带着分包四处跑”的习惯，转向主动挖掘、培养属地优质合作伙伴，追求深耕纵深，提高区域竞争力。

建筑企业高质量发展离不开专业化的本领， 更离不开区域化的深耕。 只有在一个一个区域的局部战场搭建起生产经营全要素资源优势，才能在白热化市场竞争中取得胜利，最终引领全体员工快步走向美好的未来。