建筑企业在发展的历程中，有诸多的管理痛点，但归根结底，企业自身的基础管理，特别是项目的成本管理才是最痛的那个穴位，近几年，房地产行业萎靡不振，传统基建行业表现低迷，市场竞争愈加激烈，中标价格越来越低，合同条件越来越苛刻，甚至很多建筑企业都陷入了这样一种两难的境地：不干，等着被活活饿死；干，亏死的可能性很大。

很多建筑企业内部的项目成本管理也令人堪忧，缺少完善的成本管控体系和管理标准，甚至不会编制项目成本，还是靠拍头脑进行决策，有的建筑企业虽然建立了成本管理体系，但较多的管理层级大大降低了效率，并且在项目执行过程中被大打折扣，还有的建筑企业在管理理念、管理导向上不重视、不清晰，以上这些情况的存在，使项目成本的增加成为必然，所以，现阶段建筑企业加强项目成本管理比任何时候显得更为迫切。

一、项目成本管理主线和要点

项目成本管理的主线是：企业内部定额建立，标前成本测算，责任成本下达，目标成本编制，过程中的控制和督查，业财一体化的成本核算，项目完工后的考核、后评价和复盘，从而形成一种良性的管理循环。

项目成本管理是企业“一把手”工程，是一个系统的管理体系，不是财务，也不是商务一两个部门的事情，需要全员的参与；项目成本管理需要建立完整的管理体系，从标准的制定到项目执行，再到考核体系，缺一不可，特别是考核体系是项目成本管理的灵魂；项目成本管理除了成本要素的控制，更需要的是顶层设计，如果企业的成本已经高于了市场的平均水平，承包商必须要打破现有的管理现状，要有刀刃向内的决心，实现自我变革。

二、项目成本管理的五个层级

第一个层级是项目成本编制。能够掌握成本测算的程序和方法，这是最基础的，但是会算不一定能准确，从“会”到“准”，需要有大量数据、经验、项目和资源的积累。
    第二个层级是掌握项目成本编制的重点。在项目成本编制过程中，应该清楚关注哪些关键要素，侧重哪些工作，比如说要认真研究招标文件、要细致考察施工现场、要超前策划分包询价等，尤其在投标阶段，既要考虑竞争力，又要把风险考虑全面。

第三个层级是企业内部定额。企业内部定额是测算成本和成本管理的基础，没有企业内部定额或数据库，成本管理就好比是空中楼阁。企业内部定额或数据库需要在工作中积累和完善，完全“拿来主义”不适用。
    第四个层级是项目成本管理。项目成本管理包括公司层面和项目层面，具体包括成本管理的制度、流程、方法、程序、内容、要素等等，责任成本和考核是成本管理的核心，以充分调动管理人员和各方的积极性和主动性，开源节流是项目成本控制的手段，提高项目管理水平是项目成本管理的保证。

第五个层级是顶层设计。建筑企业要从战略制定、项目选择、组织架构、项目模式、考核政策上去做顶层设计，更加关注战略上的思考。

三、 基于“阿米巴”模式的顶层设计

“阿米巴经营模式”是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式。通过把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，让各个“阿米巴”领导都成为“CEO”并委以经营重任，推行“量化赋权”的管理模式，进而实现“全员参与经营”，依靠全体成员的智慧和努力来完成和实现企业以利润为中心的目标体系。

建筑企业的成本管理也可以借鉴“阿米巴经营模式”的核心思想，让全员参与项目成本管理，由传统的管理转化为内在动力的驱动。

1、企业职能部门“阿米巴”

企业职能人员与项目部共同组建“阿米巴”小集体，责权利绑在一起，实现总部和项目部的管理穿透，企业职能人员既是职能管理者也是项目实施者，既是指挥员也是战斗员，可以解决企业总部和项目部两层皮的现实问题。

实现企业职能部门“阿米巴”，需要转变思路和变革，很多建筑民企在这方面走在了前面，管理程序简洁、决策快，能抓到先机，而很多央企却像是一台破旧的拖拉机在缓慢的爬坡，必须要进行刮骨疗伤做大手术。

结合某建筑企业的“穿透式项目管理架构”，来阐述一下企业职能部门“阿米巴”的作法：

（1）明确企业总部职责

企业总部部门设置、领导指数和人员数量能简则简，企业总部的主要的职责包括：管制度、管考核、管人、管钱、管技术、管质量安全等。建立完善的项目管理标准，特别是项目成本管理方面的标准，比如说项目定员标准、临时设施规模和投入标准、企业内部定额、分包采购限价体系的建立等，以减少企业总部层层审批的程序；建立可量化、易执行、强激励的考核体系，比如说责任预算外盈利分成、优劣评级、职业晋升、处罚淘汰机制等。

（2）项目处、项目部责权利的统一

企业总部对项目实行单项目核算和考核制度，项目部被充分授权管理实施项目，项目处的责、权、利与所管辖的项目相统一，两者是一个利益共同体。项目处、项目部这种责权利的统一不同于常规的项目管理模式，也是穿透式项目管理模式的核心。

（3）项目处的职责和组织

项目处负责所管辖项目的进度、成本、变更、索赔、计量、结算、收款等工作，项目处上对企业总部负责，对下直接参与项目管理，项目处人员的收入根据所管辖项目的规模、级别和效益等内容进行确定。项目处所管辖的项目数量、级别根据项目地点、项目类型、项目规模由企业总部确定。

项目处人员的业务素质和综合能力要强，宜一职多能，人员数量根据所管辖项目的数量和规模确定（比如说1个管理3个项目的项目处，人员在3～5人较为合适），项目处的人员宜兼任不同项目的商务经理。

（4）项目处、项目部分级制管理

项目处、项目部实行分级制管理，可确定为A、B、C三个级别，不同级别的项目处、项目部主要管理人员有不同的标准要求，标准由企业总部确定，不同级别的管理人员对应着不同的薪酬考核。项目处负责人的级别应不低于所管辖项目部的级别，对重要区域、重大项目可由企业总部的副总经理兼任。

这种穿透式的项目管理模式从一定程度上解决了“管理不能有效落地生根”的现实问题，但真正的发挥其作用，还在于企业总部制定的项目管理标准、项目考核体系的科学性、先进性，更在于项目处管理人员的综合管理能力和高水平的业务素养。

2、项目责任终端“阿米巴”

项目责任终端“阿米巴”小集体是项目利润的创造者，也是保持市场竞争力的具体实施人、部门、工区或小组，项目经理通过划定合理的项目责任终端，并且把项目任务、成本指标等分配到责任终端，责任终端负责人和项目经理签订责任书，责任书中明确目标任务和奖罚机制，在这种模式下，人人有责任，人人是价值的创造者和受益者。

下面通过一个案例，阐述一下项目责任终端“阿米巴”的作法：

一房建项目，基坑开挖和支护是本项目进度管理和成本控制的重点，项目部成立基坑开挖和支护项目小组（以下简称：项目小组），对项目小组下达工期、质量、安全、环保、成本的控制指标，根据公司下达的目标成本和项目部造价工程师的详细测算，计算出基坑开挖和支护的成本控制指标为3250万元（公司的目标成本3440万元），项目小组和项目经理签订目标责任书。

目标责任书中约定：项目小组在满足工期、质量、安全、环保的前提下，如果项目成本控制在3250万元内，项目经理奖励项目小组20万元，并且根据成本降低的额度，项目小组按成本降低额的30%另外提成奖励。

基坑开挖和支护完工后，工期比计划提前15天，实现了责任书中的质量、安全、环保指标，实际成本比控制指标降低50万元，项目经理奖励项目小组50万元（20+50×30%=35万元)。

项目成本控制的核心是激励项目管理人员的积极性和主动性，本项目中，项目经理在给项目小组下达成本控制指标的时候，考虑了支护的设计优化，从而成本控制指标（3250万元）比公司的目标成本（3440万元）降低了190万元，施工过程中，项目小组通过与设计的深入对接，进一步优化了支护的形式，同时严格控制基坑开挖的尺寸，又节约了50万元。

项目责任终端的“阿米巴”通过公司对项目部下达责任成本指标，项目部内部建立层层考核目标，并且在公司和项目部两级实行有效的激励政策，才可以最大的实现项目成本的降低。

3、项目市场化“阿米巴”

项目部直接面对市场，是一个独立的“阿米巴”小集体，项目部想生存就必须在市场上拿项目，想生存的好，就必须要实现预期的利润目标，在这种模式下，不再是公司给项目部找活和分活，而是要靠项目部的自主经营，并且时刻保持市场上的竞争力和项目的赢利能力。项目部是成本中心，同时也留取一定的利润，以奖励对项目利润有贡献的参与者，也可以应对一些市场变化带来的风险。

项目市场化“阿米巴”可以让建筑企业的项目部直面市场竞争，快速应对各种不确定外部环境的变化和冲击，最大激活每个小“阿米巴”的活力。

建筑企业唯有自我完善、自我否定、自我革新，积极面对市场的变化，建立适应性组织，充分调动参与各方的积极性和主动性，才可以提高市场竞争力和项目赢利能力，企业才会实现健康长远的发展。