不 管是超级大厂，还是普通企业，项目资源冲突是项目管理过程中经常会遇到的一个问题。 项目资源通常是指项目执行过程中所需要的人、财、物等资源。 可以说，资源管理可以成就项目，也可以毁掉项目。只有切实做好项目资源管理才能确保项目的进度、质量、成本按计划完成，否则项目管理就成了空谈。而在各种项目资源中人力资源又显得尤为重要，因为项目的完成最终还是要靠人。
项目资源通常是指项目执行过程中所需要的人、财、物等资源。
可以说，资源管理可以成就项目，也可以毁掉项目。只有切实做好项目资源管理才能确保项目的进度、质量、成本按计划完成，否则项目管理就成了空谈。而在各种项目资源中人力资源又显得尤为重要，因为项目的完成最终还是要靠人。
那么多个项目之间的人力资源冲突到底应该如何来应对呢？我们需要关注以下3点：
首先，在有多个项目的情况下，需要先进行项目分类以及项目优先级排序。通过既有数据的分析及过往积累的经验，初步整理出项目分为哪些大类，每个大类又包含多少子类，建议这一步骤最多分解出两、三级即可。
列出每类项目类型的特定的属性和独有的考核指标，然后根据今年的战略要求，识别出哪些项目类型需要废弃，那些项目类型是新的，哪些项目类型需要重新定义。
根据上面确定的项目类别、属性的划分，为每个项目类别进行项目级别的划分，一般要制定出定性和定量的标准。
一些孵化、创新类的一般更强调战略意义，无法给出量性指标，所以对这类项目以定性要求为准，例如可分为满足公司战略意义、满足部门战略意义、一般项目；
对于有明确投入产出要求的项目需要用定量的指标进行衡量，如纯研发类项目；
还有一类可能要包含定性和定量两种属性，这个时候要定义出谁先谁后，一般是定性为先，比如是否是满足战略要求，然后再定义具体涉及的指标及量化值。
好的资源永远是稀缺的，项目经理需要尽可能抢占最优秀的资源为己所用。“抢”资源，抢不代表不讲理，而是代表一种“劲头”，一个好的项目经理，有时候会给人感觉很“强势”，因为你始终在争取资源，当然“强势”不代表“强硬”，在这个过程中要特别注意沟通方式。
人力资源一般是在项目启动会的时候就要积极争取，当人力资源框定后，要根据项目的具体工作内容划分人员架构，“正式”落实到人。如果能在一开始就争取到目标资源那再好不过了。
当然，多数情况下，资源掌握在部门负责人和管理层手上，所以日常就需要学会和掌握资源的人保持良好人际关系，不单单在需要资源的时候。
如果在项目启动阶段，没有抢占成功，那接下来可以尝试在中途挖掘。这个时候，项目经理需要随时关注目标资源的状态，比如目标资源正在参与的项目当前工作任务到什么进度了？这样才能判断预估目标资源是否能够在时间上不冲突。此时，项目经理需要向高级领导申请该资源。还是前面说的，平日里要和掌握资源的人打好关系。
在很多职能型组织架构中，有些资源往往需要兼顾多个项目。这种常态化的资源共享，往往需要项目经理更注重对资源的监控及信息捕捉。刚才已经说过，还未得到目标资源时就需要关注资源状态，而当拿到资源后，也不能放松警惕。
一方面要对资源的实际工时有记录、有统计、有分析；另一方面也要随时掌握资源的工作状态，例如工作积极性、身体情况、时间冲突、团队环境、气氛、士气等等。在资源工作状态方面可以通过加强项目团队的沟通管理来实现，例如定期项目沟通会、日报、周报制度、定期项目成员访谈、阶段性项目总结等等。
与此同时，可以通过项目看板及时了解所有项目的全局动态，尤其重要的是与自己的项目共享资源的那些重点项目的进展，因为其他项目的进展情况随时可能会变成自己项目的风险。
另外，一些周例会以及各种例会也是获取信息的渠道，有时例会中其他项目经理的一句随意“聊天”看似与你无关，但指向了你的项目资源，比如有人可能会提到：“公司某个项目需要紧急上线……”。
项目经理要善于捕捉这些关键信息。只有这样才能提前发现项目在资源管理方面的风险，做到早发现、早排除、早应对。提前预见到可能的资源冲突，未雨绸缪总是没错的。
以上就是在多个项目之间的人力资源冲突中项目经理需要了解并关注的几点。
最后，建议各位项目经理：持续培养可替换资源以应对风险发生，充分挖掘替代资源的潜力，帮助其提升，给自己准备一个Plan B。
