“一次经营”： 企业为了获取工程项目所发生的一切经营行为。它的最终目的是在固化的条件下获取合同。

“二次经营”： 指甲乙双方履行合同时所发生的一切经营行为。它的最终目的是在合同履行过程中通过降本增效获取最好的管理效益。

“三次经营”： 指在项目完工后，售后服务、竣工结算、审计和清欠过程所发生的一切经营行为。它的最终目的有两点：

一是根据合同约定提供最优的售后服务，为承接后续工程提供强有力的保证，力争与业主“第二次握手”、“第三次握手”，建立起长期的战略合作关系。

二是在结算、审计过程中采取各种有效的手段获取最大结算效益，并 及时回收工程款。

1、“一次经营”与“二、三次经营”互为因果，紧密联系、相互促进、相互制约。

2、“一次经营”是建筑企业的“生命”，是基础；是“二次经营”的前提；“二次经营”是建筑企业的“灵魂”，是关键和核心；是“一次经营”的重要延续，又为以后的“一次经营”创造条件。通过“二次经营”可以促进甲乙双方的关系，提升履约质量，为承接后续工程创造更有利的条件。“三次经营”是“一、二次经营”的综合集中，是企业经济效益的最终体现。

3、一次经营的最终目的是获取合同；二次经营和三次经营的目的是在确保企业信誉、品牌的同时实现合同增值，获取最佳的经济效益，三者的根本目的是为了企业的利益，促进企业的良性、高速的发展。

在工程量清单报价时，应合理运用不平衡报价技巧为二次经营创造条件。不平衡报价指总价不变，调整有利于我方的子项单价，以求合理低价中标。

“二次经营”是项目经营成功的关键，分两个实施层面：

1、项目施工层面

项目“二次经营”的前提是诚信、履约，确保项目工期、质量、安全、优质高效。诚信履约既是塑造企业品牌的重要手段，优质高效的干好在手工程是有效实施“二次经营”的基本前提，同时也是三次经营重要保证，任何一个项目如果履约状况不好是不可能取得好的二次经营和三次经营效果。（因为在二次经营中要涉及到项目变更、索赔、签证，如果，你连项目做不好，在以上方面就会受到极大的阻碍，甚至会事倍功半，反之则会受到业主的理解支持，达到事半功倍的效果。另外，在三次经营过程中，你的履约状况差，很有可能会受到合同条款的处罚，同时业主也会在结算过程中联合审计机构对我方进行“重点照顾”，从而严重影工程结算的效果。）

通过建立有效的项目管理制度体系，实施“三位一体”的管理，通过“四控制”“三管理”“一协调”来加强项目管理，提高项目的履约质量和经营成效。

(1) “三位一体” 管理体系包括ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康与安全管理体系，集产品质量、环境保护与健康安全为一体。ISO14000标准是国际标准化组织环境管理委员会颁布的一套国际环境管理体系标准，其中的ISO14001是龙头标准，也是唯一可用于第三方认证的标准。它要求企业在生产全过程中有效地控制污染，节约资源与能源，减少各项环境费用。OHSAS18000职业健康与安全管理标准是继ISO9000与ISO14000之后的又一世界通用的管理标准，要求企业通过建立、完善职业安全卫生管理体系，达到对工伤事故及职业病的有效控制，保护员工及相关方的安全与健康。

(2) “四控制” 是指进度控制、质量控制、安全控制、成本控制。

①“进度控制“指在既定的工期内，编制最优的施工进度计划，按照进度计划组织施工生产，并在执行过程中进行检查、比较、分析、调整，确保实现工程项目的工期目标。

②“质量控制”是指在工程施工过程中采取一系列措施保证工程质量。项目质量控制应该按照企业质量体系的要求进行，在全过程中贯彻企业的质量方针和目标，兑现合同承诺。

③“安全控制”是指在施工过程中贯彻国家有关安全生产的法律法规，针对施工过程中人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素和管理缺陷进行控制，以保证安全生产目标的实现。

④“项目成本控制“指项目经理部为实现《项目管理目标责任书》中规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，是实行项目成本核算制的主要内容。

(3) “三管理” 包括现场管理、合同管理、信息管理。

①“现场管理”是指在生产现场对人员、机械、材料等生产要素进行有效管理。主要包括现场布置、环境保护、消防保安、卫生防疫等内容。

②“合同管理”是指在建设工程合同的实施过程中所组织的各项管理工作。主要包括合同订立前的管理、合同订立时的管理、合同履行过程中的管理、发生合同纠纷时的管理等内容。

③“信息管理”是指对项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等按照有关规定进行筛选、分类、归档的过程。

(4) “一协调”

“组织协调”是指项目经理部在施工过程中正确处理内外部关系，保证项目各项工作正常进行的管理活动。

2、开源创效层面

项目”二次经营”就是在履约过程中依据合同条款，最大限度地保护自己，从业主处获取更大的收益。

“二次经营”要讲策略而不失诚恳，重办法而不失信用，方可能赢得业主的信任，建立良好的关系，从而为“二次经营”铺平道路。

项目“二次经营”是为了赚取合理的利润，双赢是当今市场竞争非常重要的理念。“二次经营”应有一定的限度和原则，在问题的思考和办理过程中应换位思考，切忌做一些冒天下之大不韪的事情，让业主难堪或难以接受，如此将会适得其反。

项目“二次经营”的重要目的是赢得业主的信任，建立牢固的合作关系。既能缓解“一次经营”的压力，又能降低“一次经营”的成本，同时为“三次经营”打下坚实的基础，这是“二次经营”的最高境界。

“二次经营”作为企业适应市场竞争的新手段，需要有特殊的策略和技巧，主动争取、精心策划、有效实施。具体应做到三点:勤签证、多变更、高索赔。

(1)勤签证

在办理签证时，应合理安排签证人员，认真填写签证内容，注意签证的方式方法。工程签证是工程变更的反映，此项签证是否涉及经济变更，业主工程技术专业技术人员一时难以判断，因此相关的技术人员办理签证相对而言会顺利得多。如果直接由经营或者商务人员出面签证，业主潜意识的认为承包商来要钱了，在审核签证上将会十分谨慎，签证就不易通过，想要创造效益就很困难。只要工程技术签证办理好了，经营活动在此基础上就有理有据了。在施工过程中，平时要把进行结算的申请及时报送出去，抓住有利时期，争取单项结算，不要等到最后算总账。单项结算事件单一，双方容易达成共识，而且能及时得到支付。如果累计到工程后期总结算则相对比较困难，其原因：

一是时间拖长，问题不易说清楚；

二是积少成多，结算金额较大，谈判举步维艰；

三是失去了工程制约的有利条件。

①项目履约过程中，应重点加强以下几方面的签证：

A、图纸延误的签证。

Ⅰ、因提供图纸延误给承包商造成的工期顺延的签证；

Ⅱ、因提供图纸延误引起工期延误，给承包商造成的实际损失的签证。

B、开工延期的签证。包括上面所说的工期顺延签证和实际损失签证。

C、工期延误的签证。

D、合同价款调整签证（价格调整的相关规定）。

E、工程量确认的签证。

F、设计变更导致工程量增加的签证。

G、及时做好来往信函的签收。经签收的来往信函（包括信件、传真）可作为一种签证。项目部应认真做好施工形象进度报表和催款函，并经甲方签收。另外，开工前一定要认真做好施工组织设计，并经监理和业主签收。一旦结算过程中双方发生争议，施工组织设计可作为一项重要证据，证明承包方所做的工作。

H、会议纪要。项目履约过程中，有监理、业主、承包方以及分包方参加的会议纪要是一项非常重要的证据。这个会议纪要由参加各方的签章认可。

②签证时必须注意的事项

签证是一门艺术，签证的难易也因人而宜。这需要提高项目管理人员的综合素质。

A、运用现代公关技巧进行签证;

B、在双方的“蜜月期”里或者关系比较融洽时进行签证;

C、在监理工程师、发包方人员心情愉快时进行签证;

D、签证内容（工程量、时间或者价格）必须具体明确;

E、签证时要做到有理、有据、有节，据理力争又不失和气。

(2)多变更：

合同谈判和签约时，如果预测某单位或单项工程会发生大的设计变更而导致工程量增大或者质量标准提高时，在合同中应尽可能规避变更的工程量按原合同计价方法来结算工程价款。因为原合同约定的计价方法一般都低于当地行政主管部门发布的计价方法，主要是承包商为了中标而不得不压低价格。反之，如果预测到工程量会减少的，就在合同中约定变更的工程量按原合同计价方法来结算工程价款。多变更的最终目的就是重新进行清单组价，争取对我方更为有利的价格，达到效益最大化。

工程发生变更后，承包方要依据合同中“变更”规定，及时提出变更工程价款报告，切实维护自己的合法利益。

在把好合同履约关的同时，承包商一定要把握各种有利时机，在施工过程中及时签订补充协议，特别是修改签约时的不公平或者条件苛刻的条款，使合同履约朝着有利的方向发展。

(3)、高索赔：（索赔应注意的问题：慎提索赔）

根据中国的国情，应慎提索赔。因为国内任何业主或者监理公司，对承包商提的索赔非常抵触，无论你的索赔是否有理。但你如果采用签证、变更等其它变通的方法，业主基本上可以接受。索赔则意味着业主管理水平低下，这是中国特有的国情，承包商索赔越多，业主或者监理公司越没有成绩，感到脸面无光。所以，应尽可能采取其它方式解决，避免动辄就发出索赔报告。

即便要进行索赔，也要注意以下几点：

①、索赔时证据一定要确凿、充分；

②、在业主不同意签证或不给全部签证的情况下再行索赔；

③、在双方约定的期限内发出索赔报告。

④、重视业主和分包方提出的索赔。也就是经常说的反索赔。承包商在对外索赔的同时，必须重视业主和分包方提出的索赔，要保护自己的利益不受损失。

(4)、制定有效的公关、对接措施。

工程结算资料必须在遵循国家、法规和合同条款的基础上进行编制，有依有据，对合同中未涉及或模糊不清应搜集对我方有利的依据并制定相应对策以应对业主和审计机构的质询，据力争取。

必须提供完整、清晰的工程结算资料（包括工程技术资料、变更、签证及索赔资料、工程量计量书及造价结算资料）。

工程结算易早不易晚，一个项目竣工后很可能业主的项目管理机构在一段时间后很有可能会发生变动或解散，如果结算时间滞后，在工程结算对审过程中再找以上的相关人员进行复核，将会比较困难。另外，一个人的记忆力是有限的，结算周期过长，将会导致业主的“反索赔”，使问题变得更加复杂，所以结算一定要及时并一鼓作气完成。

先易后难，对结算中双方基本认定或没有争议的的工程量和单价先行确定，对双方争议较大采取重点突破的策略，提出强有力的支撑材料进行，切忌眉毛胡子一把抓，不分主次，不分重难点的做法。

在项目结算过程中应有计划、有步骤地开展公关活动，在公关活动中首先应获得业主及审计机构主审人员的信任，这是公关活动的前提，也是影响到工程结算结果的基本保证。通过沟通、公关的目的是为了取得对方主审人员的信任和感情联络，为结算铺平道路。

工程结算人员应做到嘴要甜、脑要灵、腿要勤，一定要发扬钉子精神，不怕苦、不怕累，不怕对方白眼和冷漠，用良好的职道德和敬业精神去感染对方、影响对方，求得对方的同情和支持。

提高“一次经营”的质量，加大“二次经营”和“三次经营”的力度，三者有机结合是施工企业迎接挑战、适应市场的有效途径。 在项目管理上，各级管理人员始终要有经营的观念，要有计划、有组织、有技巧地开展经营活动。通过有效的项目管理既能为施工企业赢得利润，也可以赢得业主的信任，为业主创造价值，成为业主价值链中的关键部分，与业主形成战略合作伙伴关系，变攻关经营为过程经营，变短期经营为长期经营，实现企业全面、协调和可持续性发展。

总之，一二三次经营作为项目经营的每一个环节，都非常重要，绝不能厚此薄彼。只有认真研究好每一个环节中的管理要点，才能真正实现“低成本竞争，高品质管理”的目标，才能真正实现项目利润。