文章转载于： 超级团队super teamX 作者： 李谦子 谈到薪酬，不同人的关注点是不一样的。正因为薪酬的复杂性，薪酬中的难题比比皆是，到底如何解决薪酬遇到的难题？ 本文中，超级团队将会和大家深度探讨这个话题。
文章转载于： 超级团队super teamX
作者： 李谦子
谈到薪酬，不同人的关注点是不一样的。正因为薪酬的复杂性，薪酬中的难题比比皆是，到底如何解决薪酬遇到的难题？
假如你是 环保企业家或者核心管理层 ，当谈到员工薪酬时，你会关注什么？
其一，不仅要关注某个岗位值多少钱，还要思考如何通过这些数据，激发团队成员动力。
其二，关注企业内部的薪酬公平。不同岗位，不同水平的人，薪酬公平性到底怎么样？
其三，关注薪酬激励的多元化，靠薪酬做激励，是必要条件，但不是充分条件。只靠薪酬做激励，是没有办法持续激发动力的。
你可能会关注这个月工资是不是少发了，是不是比同岗位的其他人工资低了。
但是，也许你现在的岗位名称是项目经理，但有可能你并没有完全承载项目经理的职责。
下面，超级团队将从 薪酬水平、定薪、调薪和激发员工 四个部分来剖析如何解决薪酬中的难题。
首先需要明确一件事情， 薪酬水平这件事是主观的还是客观的？
超级团队结合之前大量的咨询案例发现，当和一个企业的员工或管理层沟通的时候，薪酬水平在团队成员的认知里，绝对是一个 主观 的事情。
大部分人都会 高估自己的市场价值 ，或者说高估自己的能力。进而产生心态上的不平衡。
有人会觉得自己的同学、朋友在其他公司做同样的工作，挣得比自己多，但不会考虑到对方承受的压力，或者对方的能力如何。
当然，也存在另外一种情况，某位员工各方面能力确实不错，但被企业压低了。
从企业的角度来讲，招聘定薪的时候，第一考虑维度是人力的成本费用控制，而没有考虑其价值产出与价值分配。
职场人还会有另一种心态，就是今天做的这份工作，薪酬可能还不错，所以持续做下去也没问题，不会去考虑行业未来的成长性，这叫 短期的自我定价模式 。
当然也有一些职场人，当期的平均收入较低，但由于他 躬身入局 ，自身能力在快速提升。
就像环保行业，人才稀缺，只要你在工作中，保持一个良好心态，努力提升， 但凡做出一些成绩，在企业里很容易被升职加薪。
比如某环保企业有一位很年轻的工程总监。他在职业生涯早期投入了大量的时间在项目上，处理过一些非常难的，需要跨部门协调的问题。
后面也轮了好多个岗位，例如设计、项目经理等，最终走向了总监职位。其实他前几年吃了好多苦，薪酬也不高。但正因为这种预先的投入，让他比其他人走的都要快。
但是很多人却悟不出这个道理，只会盯着眼前的利益，不去做一些长期的事。
在这里，超级团队想和大家说的是，看重长期发展的职场人，一定不要只关注短期的薪酬数字，而是要通过不断提升自己的能力，来实现薪酬增长。
大部分企业的现状是， 想要去招人，但不了解市场的薪酬水平怎么样，招一个合格的人力资源经理，或者一个能够带来正向产出的职场人，到底需要什么样的价位？
企业会用 传统的薪酬对价去评估市场， 可能会导致招一个薪酬价格合适，但能力不合适的人。
看似当下的成本费用问题解决了，但是后期因为不合适，问题解决不了，还要继续换人，造成 大量的隐性成本 。
超级团队服务的近1/3的企业都遇到过：一些核心岗位因为没有合理的薪酬水平，所以流失掉了。
企业又花更高的薪酬去找新人，结果新来员工的水平和能力，还不如原有的老员工。
也有企业遇到过这样的情况：企业了解市场上的薪酬水平，也兑付了合理的薪酬水平，但招到的人真不值这个钱。
所以大家会发现，有的企业是舍得花钱招人，但真招不到合适的人，这也是一些企业遇到的真实问题。
在 不成熟的行业中就存在这种弊病 。因为在成熟的行业中，人才薪酬和能力已经透明化、社会认证化了。
什么叫社会认证化？比如说互联网行业，招一个阿里的P8，可能跟华为的P6、百度的T7是一样的认证水平。
不同地区对应不同的经济发展水平，同等能力的人的薪酬水平也不同。
如果北京的一个技术总监岗位，薪资是60万，那在无锡会打个7折，大概是40万左右。
如果用谈判薪酬去定薪酬，这样貌似是短期的最优成本法，但隐形成本一定远大于规范的薪酬体系的总成本。
超级团队期待能够通过环保行业的薪酬水平、能力双认证，来帮助企业匹配合适的人，帮助企业解决薪酬水平的对应问题。
在谈薪资水平的时候，一定要 先谈能力 。比如一个月薪1万的人力资源经理的画像是什么，一个月薪2万的人力资源总监的画像是什么。
用四个字说明，就是 以能定薪 ，通过能力确定薪酬。但这件事说起来容易，做起来难。
一个项目经理成长起来，需要经历 项目助理、项目专员、项目经理、项目部经理，再到工程项目总监 ，有五个大的跨越。
首先，企业招聘的时候通常特别急，突然上了一个项目，或者之前的人因为某些问题流失掉了，要紧急招聘，所以对能力认证这块卡的比较松。
但项目岗，是离客户最近又极其重要的岗位。这一岗位的成长空间非常大。
最基础的项目助理，基本上5000块钱一个月，年底发点补贴、奖金，就能招到一个项目助理。
这时候项目助理处于一个打助攻的阶段， 协助项目上的沟通、 对接。
如果项目助理阶段能熬过去，又有一点吃苦耐劳的精神。
一年之后，能独立处理一个项目的问题，就能逐步成为一名项目专员，月薪达到8000元左右。
这里指的是一线城市环保公司数据，年底也会有一些奖金或者项目提成。
项目专员要做的就是通过现场的沟通协调以及公司内部的沟通去 解决问题，保证项目交付 。
有一些项目专员， 名字可能叫项目经理，但本质上还是做的项目专员的事 。
一些项目专员在现场，有一个词可以形容他们，叫做“社恐”。能少跟客户说一句话，就少跟客户沟通。
今天客户过来，说要解决这个问题，那就解决，基本上 没有主动式输出 。
一个能通过沟通解决现场问题的项目专员，是值一个月8000块钱的，因为问题在项目专员这里就终结了。
如果项目正常验收的话， 其年薪可以达到十五六万。而 企业买的是项目专员解决现场问题的能力 。
但如果项目只做传话筒，所有的问题都 层层上报，层层解决 ，那这8000块钱就花得不值。
项目专员如果能很好的处理项目上的问题，想要在职业上更进一步，就需要变成真正的项目经理了。
项目经理是一个或多个项目的 最终负责人 ，要对所有问题负责。能够通过全生命周期管理项目，能够 管理好项目干系人，影响对方预期 。
项目经理通过管理好项目干系人的预期，进而实现了项目成本、质量和交期的最优平衡解。那么就是一个很好的现场项目经理。
一个年薪在25万的项目经理， 不只是一个现场项目的管理者，还需要 协调好从销售端到采购到设计到运营，到售后全流程的问题 。
这个角色为什么值这样的价值呢？ 因为现在企业里的项目管理是割裂的，如果老板或者高管不上去，没有任何一个中层负责人能够协调所有的资源。
项目经理贵就贵在 跨客户跨部门解决问题 。听项目经理抱怨最多的话，就是 客户的问题好解决，公司的问题难解决 。
一个很优秀的现场项目经理，想要晋升、加薪，下一步便是项目部经理。
项目部经理的月薪可以达到2万，年薪在30万左右。这种项目部经理一定要具备 建设管理体系的能力 ，救火能力再好都没有意义，救火只能解决单点问题。
除非解决的是行业卡脖子的高精尖问题， 否则靠解决企业的常规问题、单点问题，都不足以支撑进入30万俱乐部。
项目经理制怎么落地，项目交付怎么管理。项目的整个汇报体系、成本体系、费用监控体系、出差监控体系、客户信息体系以及降本增效的体系，要怎么建设？
做到工程项目总监或者副总这样的岗位，可以拿到50万的年薪。
项目总监 需要告诉老板，通过三年的时间，公司的工程运营体系可以达到什么程度，公司的核心竞争力、发展规划以及未来目标是什么。
总监级别要支撑公司战略的发展，比如说今年公司的接单能力是五个亿，那明年、后年可能要实现跳跃式的发展。
项目总监要有对未来发展有相应的预见性，进行工程运营体系的提前布局。
比如现在有三个项目经理，有没有比较清晰的人员储备？当三个项目变成六个的时候，是否能保证有足够的人员储备来确保项目不出现问题。
通常工程总监要对工艺、客户需求、客户内部利益结构等了如指掌。
优秀的项目总监，能够系统性地建立体系。当然也有一些不合格的总监，不注重自身能力建设，而是被公司发展推起来的。
公司发展的很快，跟着水涨船高变成了项目总监，但 当他的能力不到位，反而会成为公司的发展瓶颈。
这样的项目总监不但不能去做公司的体系化建设，而且还会成为阻碍体系建设的第一人。
这样的项目总监不习惯被精细化管理，不希望很多问题浮出水面。当出现问题的时候，只会去推脱是客户的原因，是不可控力的。
总结一下，在上文用了一个项目管理岗去解释什么叫以能定薪。
无论获取到多么精准的薪酬数据，企业内部能力评价体系是模糊的，这套数据便是无效的。
要想建薪酬体系，第一件事是要建内部的能力评价体系 ，员工走到哪个阶段，承担什么样的职责，具备什么样的能力，才能对应拿到多少钱。
企业内部的文化不是引导大家只向钱看，而是要引导员工通过提升能力，提升价值贡献，进而获取更多的价值回报。
这个过程并不容易，因为最难打破的不是技术，不是手段，不是薪酬体系，而是 团队内部的自我认知 。
需要企业反复去宣导，把标准化、制度化落地，把以能定薪的企业文化扎扎实实地落到每一个员工的心里。
落地以能定薪的难点不在新梯队，而在企业的老员工身上。
他们是跟随着企业成长起来的，是企业在最难时候的第一波职业经理人，他没有那么强的职业能力。这些人可能是 企业职业化改革中的阻碍点 。
但这不是谁的错，而是一种人性。企业面对这个问题，不能什么都不做，还是要去落地这种能力评价体系。
例如对项目经理的评价，从专业知识的掌握度和应用能力、项目管理能力、计划与跟踪能力、成本控制能力、风险控制能力，还有冰山下的一些沟通协作力、执行力等。
甚至包括项目经理是否足够敬业正直，能够换位思考，这些都是评价一个项目经理的要素。
我们服务的企业，要到达项目经理阶段， 这些能力需要达到75分，等他再补充对应的技能和能力点，最后到85分。之后他就有资格去挑战下一个岗位，比如副总监甚至总监。
在人力咨询中最常见问题就是 薪酬倒挂 。新人和老员工同岗或者类似岗位，新人工资高，老员工不爽。什么原因？怎么解决？
首先超级团队要跟大家去分享一个事情，无论是夕阳行业还是朝阳行业， 就没有一家薪酬不到挂的企业，薪酬倒挂不一定是问题。
行业涨薪率是一个企业，今年和去年薪酬总额的调整。行业涨薪率在好的年景，是百分之十的整体涨薪率，这两年疫情差一点，百分之六、七的涨薪率。
而跳槽的涨薪率是15%-20%。所以跳槽从概率上来讲，会比企业内部涨薪快，这是事实。那自然就会出现薪酬倒挂，这种情况有办法解决吗？
企业解决办法的底层逻辑就是 一定不要吃大锅饭，把团队成员分出优良中差 。
有一些企业面对这些问题的时候，管理人员不愿意给自己的团队做分级评价。会觉得团队成员都很好，没有功劳也有苦劳。所以整个薪酬涨幅并没有拉开差距。
第一，跳槽进来的员工，确实就会 比老员工的薪酬高 ，因为跳槽的心理预期更高，不涨20%，不可能招到新的人。
第二， 公司内部会形成一个文化，做的好坏没那么重要 。对业绩好的人不公平，他就走了，成为别人家那个涨薪20%的人。
留下的那波人，最后由公司承担了成本，但没有转化成公司的价值。因为这种普涨形式会给员工造成一种假象，涨薪是必须的，不涨薪才不合理。
与其这样，不如当下痛一下，把员工分级。让A类员工涨30%，让B类员工涨15%，C类人不涨，D类人可以淘汰掉，这样企业的人员就活跃起来了。
但实际上，很多行业里都存在这个问题，叫做假的薪酬倒挂。就是新来的人真的比这个老员工强，做的好，更专业。
但是老员工不这么认为。老员工会认为自己贡献的时间长、苦劳多，要同样的薪酬。
在这个时候如果企业不能去解决这样的薪酬问题。因为 绝对不能引导企业以苦劳为加薪、提奖金的习惯和文化 ，企业负担不了这样的涨薪成本。
天地不仁，以万物为刍狗。这个时候仁义了，最后企业做不下去，砸的是千家万户的饭碗。 薪酬决策绝对不是一个感情牌，而是让企业持续正向经营的一把利器。
到年底恰好今年业绩不够好，公司资金没有那么充裕。调薪优先给谁调？
第一类人是基层管理人员 ，比如说主管。通常一个人在公司待三年左右会晋升到主管，这时候流失转化率是最高的。
因为他的能力已经培养出来，外部薪资也会有一定涨幅。
而且他和企业的连接度不像中层高管那么深，习惯成本没有那么大，所以建议先涨主管层经理。
高管不是说不涨，而是他们的激励方式很多元，从股份，从年终的超额分红等方方面面来解决这个问题。
第二类人是专业岗， 比如研发技术类岗位，因为这类人非常稀缺。现场的项目岗也要涨，因为他们的整体离职率也很高。
但是现场项目类的岗位，整体的涨薪幅度不会有那么高，因为他们基础的底薪不高。
但是对于 项目经理 ，涨底薪达不到激发人的目的，因为他们离公司太远了。
这个时候就需要有很好的激励机制，不是通过涨薪，而是根据他创造的价值 以价值分享的的方式来解决这个问题 。
所以超级团队建议，在确定整体的涨薪方案时， 以绩效结果形成ABCD的差异进行涨薪，同时考虑基层管理人员和技术稀缺人员为涨薪核心的群体。
薪酬体系合理了，是不是就能够让员工激情满满自运转了？ 不是的！钱能解决一部分问题，但解决不了全部问题。
很多成熟的企业，包括一些头部的环保企业，已经不只是靠涨薪和绩效来激励团队了。
人是有欲望的，今年给涨了30%，明年涨29%，他都会觉得这是在降薪。
同时，没有哪个企业能够持续20%的涨薪幅度，这要求企业持续20%的利润增长。
现在中国的大环境还支持20%的持续利润增长吗，支持不到。
所以当企业 达到了市场平均薪酬水平，需要在非物质激励下功夫 。
当公司的薪酬在平均水平的时候，员工至少是要考虑换企业的转化成本的，他不会那么轻易的变动。
而同时公司对员工的成长激励、关怀激励、成就激励 做的很好的时候，就能最高效的留人和激发 。
为什么要做全面激励？为什么单纯的物质激励没有办法持续发展？这是因为 激励感受本质上是主观的 ，不是客观的。
在企业现场跟员工和高管团队互动的时候，超级团队经常问一个问题，就是你怎么看待自己的薪酬是否合理？
很多人回答是 投入产出比 。通过投入产出比来判定合理性。
大家是这么回答的，但人性并不是这样写的。没有一个人会根据自己的投入产出比来认为自己的薪酬是合理的。
如果这个值大于1，也就是，我的投入产出比别人的投入产出比大的时候，才觉得这个薪酬有优越感，才会高度投入。
所以，当用物质衡量这笔账的时候，是很难激励员工持续有这种优越感，让他高度投入的。
只有用全面激励，也就是 物质激励和精神激励去设计一个激励体系的时候，才能持续驱动一个人的内在动力 。
超级团队做了大量薪酬绩效体系，会发现，在非物质激励上员工最想要的就是 鼓励、认可和发展机会 。
同时公司透明的晋升空间和晋升机制，这些合起来就是全面激励。
这些是很多环保企业缺少的，但企业要去做了，会给团队带来不一样的变化。
超级团队服务过数十家环保企业的薪酬体系建设后发现，体系建设并不是只写好一个制度就够了。
而是需要不断地通过实践、落地，不断地调整，才能逐步形成最适合企业的薪酬体系，才能联动其他人力资源体系去系统性地解决问题。
