审计究竟忽略了什么？工程结算几年都审不完

1.0 前言工程结算审核，也就是 “一审”，做着做着就成了“长命百岁”的项目，几年都完成不了，这类项目不是个例，而是极具普遍性。本篇文章就从造价咨询公司的视角，透过结算资料差、施工方诉求高等众多表象问题的背后，试着梳理和分析那些被所忽略的问题，也试图缓解“长命百岁”项目所带给我们的困扰。

1.0 前言

工程结算审核，也就是 “一审”，做着做着就成了“长命百岁”的项目，几年都完成不了，这类项目不是个例，而是极具普遍性。本篇文章就从造价咨询公司的视角，透过结算资料差、施工方诉求高等众多表象问题的背后，试着梳理和分析那些被所忽略的问题，也试图缓解“长命百岁”项目所带给我们的困扰。

2.0对工程结算审核过程的梳理

工程结算审核工作通常分为五步，分别是：

第 1步： 确定项目负责人，接收委托方提供的资料。

第 2步： 项目负责人编制书面的交底文件（注：这是在事前完成的），组建审核团队。

提示：人员配置的逻辑是什么呢？

（ 1 ）谁有档期优先选择谁？

（ 2）看业务能力，谁业务能力强选择谁？

（ 3）看项目负责人与团队成员是否有足够的默契度，优先选择有默契度的？

此话题不做展开，因为团队的资源有限，在启动项目时有诸多的限定条件。其目的只是提供一个组建审核团队考量的视角。

第 3步： 团队成员按照分工各自开启审核准备工作（提示：对于这个准备时间大概多久，在准备阶段团队成员是否会进行沟通和交流，项目负责人都做哪些工作？）

这个话题也不做展开，因为与项目负责人的工作习惯有关。

有的项目负责人抓宏观，有的项目负责人抓微观，无所谓谁好谁坏，但需要提供一个视角： 不要低估每一个团队成员的能力，但也不要高估团队成员间的默契度 。

项目负责人应该采用什么团队管理方式？还是要针对具体团队成员的情况而定。如果都是经验丰富的，且合作了多个项目的成手，就不需要那么多婆婆妈妈的了，但如果都是新人，都是首次合作，都来公司不久，那就需要另当别论了，这也是提供一个看待问题的视角。

第 4步： 就是奔赴核对现场，开启核对，这个阶段是否会发生了人员的调整，是否有人拿着别人的底稿去核对呢？刚进入的新人都做了哪些告知事项？

（属于：第 1此面对面核对）

拿着别人的底稿去核对，这是不得以的安排，前方着火了，有人总比没人好。

但如何帮助新人快速进入状态，是需要给予关注的？

在开启核对前，与施工方就核对的原则，遇见问题的处理方式等等事项，是否进行了约定和充分的告知，有没有形成书面的文字资料。

项目负责人有没有为核对创造一个良好的氛围，至少不要让核对双方有敌对的情绪。

第 5步： 怎样进行的核对？核对过程中会发生了些什么？专业工程师之间是否进行充分的交流和沟通，项目负责人是否全程坚守在核对现场？

核对的本质就是找出差异，消除差异的过程 。

有必要思考下产生差异的原因是什么？在聊这个话题之前， 先分析一下核对的方式 。

如果彼此底稿的准备都比较充分，那就是先对大数，如果大数对上，或者相差可以接受，那核对就结束了，否则就要展开，进行详细的核对，直至找出差异。

再回到差异产生的原因， 差异产生的原因基本都是由于信息所导致 。

做工程结算审核，获取项目的信息，那就是来自于所收到的结算资料。信息偏差主要有三种情况：

（1）对于结算资料表达的信息， 审计的理解与施工的理解不同 ，彼此辩解，如果能达成共识，则差异消除，如果不能共识，则提出疑问，还要区分问题的类型，分判是界面的问题，图纸的问题，计量规则的问题，还是价格的问题， 让有话语权的人去解决。

提示：这些问题是否及时记录下来了，是随手记录，还是记录到指定格式的表格中？

有人习惯在 Excel中，word中，文本文档中、标注在底稿上、手写在纸质笔记本上。

表面上看没啥区别。

有啥区别吗？肯定有了，打个比喻，把上述问题比喻成红豆、绿豆、黑豆，三种颜色，这三种豆子都掉在草丛中，要把它们捡起来，有人会装在一个罐子内，有人会用三个罐子分别装各个颜色的豆子。

那么在后续出售时，装在三个罐子的豆子很简单就可以卖了，装在一个罐子的就需要再分拣一次。

后续的工作量是不同的， 工作效率的高低也就是从这些细微之处产生的。

再稍稍的引申一下，通常每个专业工程师都是各自记录各自的，然后由项目负责人汇总。如果直接建立一个共享文档，汇总的工作是否就可以省略了，逻辑很简单，重在执行系。

（2）在收到的结算资料有， 但审核时 没有 注意到 ，核对时由施工方找给我们看，确认信息有效，差异消除。

这种情况是经常遇见的，有些确实是审计疏忽了，或者时间紧，找不到依据就审减。

有些审核会把这种做法用到极致，比如小 A手头项目特别多，核对前确实没有时间去准备，怎么办，那就做较大的扣减。核对时，借助施工方对项目资料的熟悉度，让施工找寻相应的信息，来完成审核。

但这需要逻辑性特别强，也有人称这种审核为 “程咬金审核模式” 。

程咬金三板斧，不管三七二十一，先审减，再给让施工方找补回来，在核对时需要拿捏好分寸感，保持谦卑，也就是要控制好不良的症状反应。

（3） 在收到的 结算资料 没有，但施工方申报时采用的信息；这要区分两种情况：

第 1是有，但资料组卷时未提供，情况同上述第2种；

第 2是没有有效的资料，施工是用语言进行补充叙述的信息（施工方通常会给审计人员讲故事），审计通常是不采信的，但也有采信的。

此处的信息是最乱的，审计人员是否做了备忘说明？这个细节很关键。

听完故事，审计需要和施工方确认：是否能够补充书面有效的资料？（若能，则可以暂且审核，若不能则可以先搁置）

在这个场景中，很容易陷入僵局，因为很审计人员没有耐心听故事，没 有资料就不能给，想要就去补资料 ，这事可能就划过去了，但问题还是被施工方给保留着。

遇到听着有意的了，真去把资料给补回来了 ，审计人员看了所补充的资料，可能又会告知补的资料不行，不满足核量核价的需要，可以想象一下施工方的反应。

遇到这样的情况，不妨把故事听完，把要补充的资料告知清楚，如果可以，把补充资料能给到的审核金额也告知对方。

还需要补充一点，有时候和审计核对的不是专业的造价人员，可能是老板，可能是技术人员，或许施工方综合考虑到补资料的精力和付出，就会放弃掉了。

此处输出个人的一个观点， 一定给人说话的机会，要疏导，不是堵。

到此为止，审计与施工方人员核对的动作和信息的交互传递全部完成。

3.0 对结算核对成果问题的梳理

在核对过程中， 还需要换个视角再梳理一下 ，看看都生成了那些工作成果。

1、 疑问卷，提出的各种疑问卷，等待有话语权的人进行回复。

（ 1）可以用共享文档、及时分类的方式，减少后续整理和汇总的时间，这就是对工作方式的一种优化，只是稍稍调整了一点原有的工作习惯。这 属于要开始做的事情 。

（ 2）再有就是对疑问卷问题的描述有没有进行推敲，如果不能清晰的表述问题，等来的回复就不能解决问题，会拉长问题解决的时间。

（ 3）还有就是要分判需不需要提疑问，也就是疑问的必要性，不要被路上的一个小石子阻挡了我们前进的脚步，这个分寸是需要拿捏的。举个例子：

某洽商只描述了围挡的长度和做法，没有描述围挡的高度，审计要计算面积，就需要明确高度，这类的问题要不要让施工方补充明确？

针对这类问题我们可不可以按一个比较保守的数据给计算呢？比如 1.8米，对于这类小问题，有时候审计是需要“擅自做点主的”。

2、 工程数量底稿和计价成果， 包括软件版的，包括手动计算的 excel形式的，还有工作记录、还有与施工单位签订的数量确定单，初步审核的计价文件。

（1）这些数量底稿是否还需要再次整理，才能满足后续的审核要求，满足计价数量填写的需要？

（2）对于计价的审核，价格的审核是否保留了价格来源备忘说明？比如定额的套用，比如主材价格等等；

这个环节也有几个小细节提示：

（ 1）数量从软件模型核对完成，到填写到计价软件，对数据整理了几次？搬运了几次？

需要提示一个场景： 从初审到最终出具审核成果，这样的过程我们要重复几次 。

（ 2）对于新增项价格的调整，如何让后续审核人员一目了然看到价格的来源？

价格对结算金额的影响不能显性化方式快速的测算出来，后续还要会花费一些时间去重复的做这项工作。

3、 争议问题记录表， 还可能会测算争议问题涉及的金额是多少。

这些争议金额都是怎么测算的？

推测是分散测算的，有项目负责人牵头，专业工程师提取数量及对应的价格，底稿是不是比较的凌乱。

可以思考一下， 如何在核对的过程中就把这些工作同步给做了？

对争议问题，团队有没有进行充分的讨论，给出比较客观的审核意见，还是仅仅是各专业工程师审核记录的一个汇总呢？

如果这部分工作没有充分的论证，审核是很难完成的，因为出于保守的考虑，也是为规避审核的风险，可给可不给的，都不给；可多可少的，都取少，可高可低的，都就低。

4.0 对团队质量审核过程的梳理

审核人员整理完成初步审核的成果，或者带争议的审核成果，提交团队质量审核。

（ 1）所提交的工作成果除了审核人员自己，项目负责人，或者专业负责人有没有人复核过？

（ 2）在审核的过程中对重要事项有没有给予关注，有没有人员协助审核人员梳理审核的逻辑？

根据我们推演的剧情发展，在此提示 ：如果没有，建议尝试性的去做，如果做了，建议做到位，因为只有保证第一工程师的审核成果质量，才能真正提升团队的工作效率。

（注：第一工程师是指团队成员具体做业务初审的工程师）

其实做没做，审核出的问题会说明一切的。

审核人员是如何审核的？如何快速的掌握和了解项目信息的？

第一工程师可能用一个月的时间去做项目，团队的质量审核人员可能只有几天的时间去复核，挺不容易的。

项目团队也有很多比较好的做法，简单的举个例子：

比如某项目雨污中水的数量计算底稿中：把所用到的图集页截图到底稿中，把设计图纸中的与造价相关的信息摘录到底稿中。

这就给团队审核的小伙伴节约了时间，不需要再找图集，不需要再翻看图集。

工作成果很友好，眼中有他人。

对于这个问题，曾经花时间特别思考过 “ 什么是优秀的工作成果？ ”

就是在他人审核、或者确认、或者工作交接时，不需要再重新做一遍，成果凸显利他，便他的原则。

在举一个小小的例子，比如有 100个数据，求和，如果只写一个结果，别人复核时就需要重新计算一遍，但如果是用Excel表格，记录下数据，用求和公式得出的，那就不需要重新计算一遍。

接下来，进入团队质量审核阶段的梳理

审核人员收到提交的成果，开启审核。

目前对审核问题的沟通和反馈，基本还是以书面的形式进行的。

审核人员发现问题，整理记录下所存在的问题（要用文字描述，要截图说明），再反馈给送审的第一工程师。

第一工程师对问题进行解释和回复，对需要修改和调整的进行修改和调整，需要与施工方进行重新沟通核对的，再进行核对。（提示：这属于第 2轮与施工方小范围的核对）

质量审核所存在的问题主要有：

数量计算的差错，数据汇总的差错，价格的差错，事项审核意见的调整。

把所有审核意见处理完成后，再提交给质量审核人员确认，确认后就可以出具审核成果报告了。

这是对不带争议问题送审的项目，但对于带争议送审的项目

完成上述的意见调整， 还要要进入等待争议问题的解决 ，才能出具审核报告，这个等待可能是漫长的， 不出意外，肯定有意外发生 ，正如曾做的 A项目，一等就是1年多啊，看看都发生了什么？

1、质量审核人员提出审核意见，反馈给第一工程师，但在此期间，第一工程师工或离职了，或不急于出具审核报告，审核意见未进行回复和调整，质量审核意见未落地整改。

2、第一工程师及时调整了审核意见，也提交给了质量审核人员确认，但调整的成果未同步给项目负责人，之后送审人员离职，项目负责人手中的审核成果不是最终的成果。

这两种情况都可能让质量审核人员的工作变为无用功。

对这趴内容，稍稍总结一下：

1、优秀的审核工作成果，是在他人审核、确认或者交接时不需要再重新做一遍，为质量审核小伙伴提供便利，这种做法也可以加速与施工方的核对的速度。

2、团队质量审核小伙伴对审核的问题是要进行书面记录，书面反馈的， 这种沟通成本有点高， 可以思考一下有没有其他的方式既可以保证成果的质量还能够降低沟通成本。很显然质量审核通常采用的是 事后审核模式 ，是否可以从事前和事中的阶段去挖掘挖掘。

还有就是现有的审核模式还是属于 背靠背的审核 ，能否尝试尝试面对面的审核呢？小问题及时调整，大问题由第一工程师直接记录，减少沟通成本。

3、对于带争议送审的项目，如何保证审核成果的同步，这还涉及到工作交接方面的问题。怎么样很清晰的区分审核成果版本呢？也有必要思考一下。

（推荐一种方法，那就是在文件内做详细的备忘录，谁编制，谁审核，谁调整，有日期有签名，类似国企文件传阅一样，文件留痕，显性化）

5.0 对争议问题解决环节的梳理

接下来再看看， 在争议问题解决环节所遇见的一些问题

对于争议性的问题，在核对的过程中有两种处理方式：

第一种：在未明确给与不给的情况下， 专业工程师是不进行审核的 （干脆不审）。

第二种：假定争议问题要给， 对数量和价格进行了审核 （帮施工方挤挤水分，纠正施工方的诉求偏差）

对第一种情况，在后续审核过程中，还需要启动核对（提示：属于第 3次小范围核对）。

时间久了，就面临人员的变动，重新核对的就需要重新安排人员，有些工作是可以独立开展， 但有些工作就需要有前后的铺垫，这又会涉及信息重复提取的问题 。

对于第二种处理方式就简单多了，在争议环节就可以纯粹的讨论问题了，只需要项目负责人参与即可，专业工程师辅助。

在此输出个人的一个观点： 宁可在核对阶段多花点时间也要把一些工作做到位，做到一个节点，不要轻易鸣金收兵，很多工作都是搂草打兔子，捎带手就干了，并不需要太多的情绪资源消耗，如果再重启那所需要的情绪资源就大了去了。

在配合争议问题解决时，通常还有进行各种维度数据的比对。

比如单方造价的比对，各种含量的比对，各种单项价格的比对，这些辅助性的工作都是为了帮助委托方进行决策的。

面对这些配合事务性的工作，能否在核对的过程中就一并给做了？也就是趁团队人员齐全，兵强马壮的时刻，就做了呢？

对于单方造价，含量指标也是自我评判成果数据合理性的一个参数，要充分利用它，通过 单个楼栋相关连数据的比对，多个楼栋横向的比对 ，是可以发现一些问题的。

把这些都作为项目核对过程的标准化要求，统一格式，统一标准，供项目负责人使用，供公司审核人员使用，供甲方决策判断使用， 不要等到甲方要的时候再去做 。

建议：这些可以尝试着开始做的。

从技术的层面讲完全没有问题 ，即便是后续有调整，我们仅仅局部更新就可以完成。

此处再输出个人定义的一个词汇： 批量复制和黏贴 。

在完成初步审核之后，所做的修改和调整都是局部的，不改变计价清单的顺序，不改变我们数量计算底稿的顺序，这就具备了批量黏贴的场景，一次可以复制黏贴多个数据，甚至所有的数据，把其称为 “批量复制和黏贴”。

6.0对出具审核结果的梳理

很多项目争议问题的解决是先有结果，后补资料，再出审核报告。

这就必须要把无争议的部分充分夯实，对于争议部分给多少合理的，要做到心中有数，否则就会很难收场，把自己置于被动的局面。

以上就把项目结算审核的全过程工作内容大致的梳理的一遍，提出了一些问题，指出了一些个需要注意和改进的方面。

对这部分内容在稍稍画画重点，把工程结算审核分为了四个阶段，分别是

审核核对阶段、团队质量审核阶段、配合争议解决阶段、出具成果阶段。

对于这四个阶段我们还需要强调的那就是，所有的工作都要有终局意识，需要基于项目的具体场景，思考如何用最少的人员工日消耗，保证审核成果质量的前提下，争取早日完成审核工作，拿到咨询费用。

7.0如何破局“长命百岁”的结算审核项目

把审核工作时长超过一年以上，久审未结的项目称为 “ 长命百岁 ” 项目。

这类项目对团队、对公司、对施工方、对甲方而言都已经是精疲力竭了，从审核团队的角度分析， 尤其是前期审核工作不扎实的情况 ，可以用三个 “耗尽”进行概括。

第 1是团队人员的情绪资源被耗尽了 ，因为项目久审不完，反反复复的没有一鼓作气时的兴奋感了，工作的重要性排序，是最低的，要为所有的项目让路。

第 2是项目的生命值被耗尽了 ，一方面剩余的时间不多了，另一方面是从成本的角度考虑，到达了成本的临界点，工日消耗已达上限，不允许毫无克制的人员投入。

第 3是委托方、施工方的配合度和信任度也基本被耗尽了 ，好比种庄稼，错过了最佳的季节了，冬天已经不适合种玉米了，也就是说很多工作不好推动了，再提疑问很难有人给回复了。

以上三个方面用一句话来表达， 那就是 “天时地利人和”都没有了。

面临的难题就是： 要基于现状把项目做完，而且还要尽量用较少的人员消耗去完成。

首先项目负责人了，不允许在插兜看项目了，必须要躬身入局梳理项目信息。

其次项目负责人需要把事情想清楚了，整明白了，才能让团队小伙伴重新参与进来，要努力让团队小伙伴所做的每一项工作都是有意义和有价值的。

如何做到呢？是个问题，也是需要认真思考的问题，问题还需要进一步拆解。

（ 1）如何让团队小伙伴思路清晰的开展工作？

（ 2）项目负责人和专业负责人如何消除工作中的障碍？

因为项目负责人或者专业负责人纠结，是一个人纠结，而团队小伙伴纠结，就是一帮人了，所以项目负责人对项目的信息要做到应知尽知。

此处输出个人的一个观点： 造价咨询拼的就是信息，也就要落地，不能飘着，不能完全听取间接的信息，有些信息真的需要去咬文嚼字的方式去看，因为间接信息会失真的。

大白话就是要死磕，阅读项目的资料，掌握项目的信息，从招标文件、投标文件、合同文件、图纸、变更、洽商，图审，审核的过程记录、底稿、初步审核的成果，疑问回复、现场踏勘记录、争议问题等等。

概括为一句话那就是：能收集到的所有的信息，都需要去掌握和了解。

充分掌握足够多的信息，才有机会拨开云雾见彩虹 。因为有些的客户不是一般的客户，这一点在做项目之处就需要清晰的知晓，这个定位很关键，也直接影响审核的原则，稍后再展开说明。

8.0 造价工作的本质是什么？

因为不抽象，就无法深入思考，不还原，不能看清本来面目。

以上都是试图还原审核工作的过程，希望能够看到工作的本来面貌，接下来就需要抽象了，需要进行深入思考环节了。

造价的本质是什么？

合理确定和有效控制，这是造价师考试教材定义的。作为造价咨询，更多的是合理确定，合理确定涉及 核量和核价 ，这是造价最最基础的工作。要完成最基础的造价工作，它的过程可以分为四步：

收集信息 ----提取信息------处理信息-----输出成果

收集信息： 是从物理维度讲的，接收的结算资料，要全，要版本对，要知道缺啥，还要知道需要啥。

提取信息： 可以比喻为用眼睛扫描资料，把信息短暂的储存在大脑中，弊端是容易忘，是否全部扫描到所接收的资料，这个环节是不能偷懒的，信息提取不全是最常见的问题。

处理信息： 借助工具软件，把信息输入到工具软件中，比如算量软件，计价软件， excel表格等，这个环节考验的是对信息的理解，是否准确，逻辑是否有误，信息输入是否有误等， 这些通常都是隐性的 ，在没有输出成果之前是很难分判的，同时需要足够的细致，是考验真正业务能力的时候。

输出成果： 借助软件输出成果，这个环节就比较简单了，比如工程数量，计价等等。

做这么抽象的分析有啥用呢？

这就是工作质量的抓手 ，也是造价工作管理的重要抓手，那就是资料，就是信息。造价工作拼的就是信息，熟悉与陌生的关键就是 “信息量的多与少”。

“收集资料，扫描资料，提取信息，处理信息”

这十六个字看似很简单，做到位却并不容易，如果再还原一下，具体表现就是：

图纸是否真正的看懂了？

合同条款表达的意思是否真正的理解了？

……

9.0 工程结算审核的本质是什么？

工程结算审核的过程可以用一句话进行概括。

从一堆 结算资料的 信息中梳理出两个数据，一个是无争议 的金额 ，一个是有争议的 金额 ，再把有争议的变为无争议的， 最后 合并为一个 数据的过程 。

对造价咨询而言， 可控的 是从一堆数据到两个数据的这个阶段。

但消除争议，造价咨询似乎不掌握主动权，但造价咨询需要参与，需要消耗时间，消耗人力。

几乎所有的结算审核都要面对的这样环节，都是那种有曲解的空间的事项，可给可不给的，可给大可给小的问题。

对于争议问题的解决的配合，在上文已经聊过了，不再赘述。

10.0 工程结算审核环节需要特别强调的事项

1、审核数量大于申报数量如何妥善处理

在核对过程中，审计计算的数量大于申报的数量，如果按照施工方申报的数据给有没有问题？

施工方的成本就在那里，利润诉求就在那里， 这里不要必定会在 其他地方 要。

也就是审计通常所说的， 该要的没有主张，不该主张的却咬定不放 。

对于私企与国企争议问题的方式是不同的。

私企通常是给出的意见很明确：这个给，那个不给，那个给多少？

但对于国企性质的单位则比较 “愿意听取咨询单位的意见”，“ 你们认为能不能给，能给多少，需要补什么资料，怎么补 …… ”

基于这样的场景，在做国企项目的一审时，就更有必要再审视一下角色的定位。

此时造价咨询的角色 不再单纯是审计人员了 ，更准确的表述，应该是： 结算资料整理师 ，是甲方花钱帮助施工方整理结算资料，让资料支撑的起施工方的诉求，降低甲方的工作风险。

所以在审核时，没有必要和施工方保持对立的状态，耐心的听施工方把故事讲完，从某种程度上讲，本着实事求是的原则，协助施工方把诉求照进现实。

那么在审核过程中，审计发现施工方少报漏报了的情况，要不要提示他们呢？对于这个问题就需要具体问题具体分析了。

其实有时候审计所发现的所谓施工方少报和漏报未必是真的，可能是第一工程师对资料信息的错误理解所致。这种情况是需要做进一步夯实的，不能留到争议解决的环节。

避免出现： 该给的不给，不该给的却给了的情况。

因为纸里包不住火，不该给的在团队质量审核环节很可能会被审核减掉，因此 “该给不给的”，施工方也会再次主张。（提示：这就可能会发生第 4次小范围核对）

还是要是那句话： 在团队成员齐备的时候，把所有的工作做到位。

2、对团队审核过程中的信息管理

审核团队成员对于同样的问题，采用不同的处理方式，可能是由于施工方有的工程师主张，有的工程师不主张的原因所致。

出现这样的情况，团队成员间在核对过程中可能是缺乏必要的交流和沟通，有必要及时同步所遇见的问题。

做为项目的负责人，有必要检查和复核团队不同成员核对的成果和核对的记录，通过横向比对及时发现其中的问题，及时统一解决问题的方式，保证团队成员的工作思路是一致的。

需要检查和复核的内容包括：核对的底稿，核对的问题记录，疑问、需补充资料清单，待完善资料清单等。

对待完善资料清单也要及时给出处理意见，是暂时搁置，还是需要进行初步审核，避免专业工程师按照自己的理解去做事。

以上所述的事项，在出具审核成果前，迟早都要做，不要等到核对完成，出具初步审核意见后再去做，那个阶段就比较被动了，在核对过程中及时发现问题，还可以避免问题被复制，否则修改和调整的工作量也会成倍的增加。

3、对合同外事项审核原则的管理

对于变更洽商、图纸会审、索赔等涉及金额较大的问题，做为项目负责人是否在审核过程中深入的参与工程师的审核意见。

是给还是不给？

给，究竟该怎么给？

都是需要进行充分交流和沟通的，这不是不信任工程师的专业能力，因为专业工程师可能会受专业的局限。

有些问题是需要站在项目全专业、全局的视角去进行分析。

对这些问题的处理，如果没有及时给出意见，很可能会让团队成员的审核工作反复调整，还容易让施工方或者甲方怀疑我们的专业性。

对于一些重大事项，还可以申请与质量审核人员或者公司领导交换意见，避免后续质量审核时因意见不同，再进行调整。

此处输出个人的一个观点 ： 把工作一步做到位，减少重复就是提升工作效率。

还有项目审核团队不是孤立无援的在战斗，在审核的任何时候都可以向团队寻求技术支持和业务指导。

11.0 总结一下

以上所提出的问题和所聊到的观点，可能依然很抽象，缺乏一定的实操性，但只要在实际工作中能意识到这些内容，有意愿尝试性的去注意，就够了。

虽然每个项目都有其独有的场景性，但有些东西是不变的，造价工作的基本原则是不变的，也曾试图让上述的观点变成一整套更具可落地可执行的内容。

（ 1）《造价人修炼手册》，是2021年3月份春节写的内容，发布在公众号“高效的造价咨询”上。共十篇文章，如何从造价新手成长为项目负责人，成为一名有温度的造价工程师。

（ 2）《怎样优化你的造价工作路径》，是2022年7月份在抖音号“造价咨询哥”的抖店上架，有20多节课的内容，包括信息的管理，团队的管理，计价软件、土建算量软件、安装算量软件、excel、CAD快速看图等方面内容的讲述，还有一套配套的表格。

在这门课中，定义了很多特定含义的名词， 是为了降低沟通成本，提升工作效率 。比如两同两化，分拣函数，克隆函数，坐标值等等。