楔 子 地产设计被认为是地产管理中的核心管控环节，不仅仅是因为地产设计牵扯到项目的70%以上成本，更是因为地产设计居于地产开发中的关键环节，出现一点点偏差都会在质量和进度上影响重大。 地产设计中，规划设计又是核心中的核心，居于地产设计管理的最重要的环节，决定了地产开发的速度，影响了地产的成本。近些年来，随着地产前置要求的日益加大，各大开发商对规划设计阶段的管控要求越来越严，反而对施工图之后的管理要求越来越放松，这或许就是目前设计管理的现状。
楔 子
地产设计被认为是地产管理中的核心管控环节，不仅仅是因为地产设计牵扯到项目的70%以上成本，更是因为地产设计居于地产开发中的关键环节，出现一点点偏差都会在质量和进度上影响重大。
地产设计中，规划设计又是核心中的核心，居于地产设计管理的最重要的环节，决定了地产开发的速度，影响了地产的成本。近些年来，随着地产前置要求的日益加大，各大开发商对规划设计阶段的管控要求越来越严，反而对施工图之后的管理要求越来越放松，这或许就是目前设计管理的现状。
不可否认的是，随着人员离职率越来越高、人员裁减的越来越频繁，即使各大开发商强化了对前端规划管理的控制，但是依然无法保证规划设计环节不出现任何问题，出现问题的原因有开发商自身原因、也有设计单位原因，亦有规范、政策变动的原因，林林种种不一而足。
地产全员、全过程、全成本的管控，就是把地产的管理集中优势兵力解决于项目前期阶段，降低项目的风险、实现项目的可控。有的地产提出来，建造项目就像是生产工业化产品一样精准无误，但实际上地产开发远比工业化产品生产复杂的多，把地产开发当做“标准化”的工业生产，显然并不合适。
如今的地产开发虽然摒弃了“资金高周转”的开发模式，但是实际上项目开发节点的快速化并没有变化，拿地决策阶段本身时间短、任务重、决策仓促的问题，这非常容易导致拿到“带病”的项目。
根据标杆企业的数据统计，拿地阶段的项目失控的主要原因：
① 75%的原因来自：前期缺乏数据库或数据库不足，计算错误，计算基础明显错误、费用计算随意；
②10%的原因来自：前期无相对明确的计算方案，导致实际成本增加的，如基础工程费按建筑预估；
③ 10%的原因来自：地对地块调研不充分，导致成本少算漏算；
④ 5%的原因来自：投资阶段对项目定位不清，导致成本漏算少算，如产品定位不清；
南京某项目地库因投资阶段未考虑场地因素，致使车位在一层车库内不能全部全部排布，经方案比选最终确定为双层地库：
B、综上所述，设双层地库解决了地库车位排布问题，双层地库的方案在结构方面节约3088万元，但是在基坑围护、抗拔桩和塔楼地下结构方面增加约1900万元，综合各方面因素双层地库方案优化成本1188万元。
top房企认为企业拿地决策对项目生死的影响达40%，那么项目定位对项目的影响达30%，所以定位是否准确至关重要。
（1）项目不定位。
项目不定位的事情不是少数，它的危险性等同于“上战场不带枪”。
（2）项目定位不清晰，决策流程不严谨。
项目定位牵扯到的部门众多，没有一个有力的运营部门牵头，项目定位以偏概全、数据造假的问题极其常见，这种前提下，定位必然如“上了战场、带了枪却找不到自己的战位”。
产品定位的很重要基础就是立足于自己，找到适合自身发展的方向，立足于自己的前提就是：企业要有沉淀，管理上的、技术上的等，对自己认识过高就等同于“上了战场、带了枪、找到了自己的战位，却发现对手是坦克军”，对自己认识过低等同于“扛着火箭打苍蝇”，会产生大量的管理庸余，得不偿失。
万科肖劲说：
“定位是基于我能干什么怎么干，不是基于我想干什么就干什么”“项目定位就是客户和产品的定位，即在特定的时间节点，特定的资源条件，特定的目标导向下，从认知环境，定位市场，到了解客户，再到确定产品的过程。”
定位变化引起景观标准较大提升，并为了提升示范区效果，增加了红线外景观成本，使景观成本大幅上升。
景观成本由原预算的600万元增加到2468万元，净增加1868万元，幅度达到311%；
设计阶段是地产开发环节，实现利益最大化最重要的内容，以设计手法提升项目的价值，从而实现项目的利益最大化。
从项目设计总图而言评判项目是否是合理的？各家开发商稍微有些出入：
比如某些追求品质楼盘的开发商认为要坚持“品质优先、兼顾其他”的指导思想，所以在总图排布上倾向于牺牲一定的货值来实现项目空间的组团化、空间关系以及人文属性。
有些开发商则追求货值最大化，认为项目一切以适销、快销、满足项目定位为依据，可以牺牲空间关系来进行项目开发。
无论上述现金流企业、利润型企业还是兼顾型企业，除了上述运营差异外，在其他设计挖潜上，其实表现是一致的。
比如：红线内外资源一定要最大化利用，尽可能多的扩大优质资源户型比例 ，扩大溢价范围；
“江景资源由东向西依次递减，临江的建筑视线明显多余西侧建筑。从全方位视线角度来剖析建筑布局，对场地东侧建筑采用错开布置，更有利于将湘江景观资源引入小区内部，赋予西侧建筑更多的江景面。同时南侧建筑偏转45度保证外部面住宅全方位享受江景，达到视线最佳状态。 ”
有些地产项目成本一旦失控，便追究设计的责任，认为设计对成本的约束高达80%以上，理应承担80%的成本失控责任，这是一种推脱责任甩锅的表现。
进入新时代，地产成本管控的逻辑早就发生了变化，以“成本策划、成本耦合”的管控策略早就在top企业中施行。成本策划，显然并不是一个设计部、成本部或者其他部门单方面可以做到的工作，必须举全项目之力实现项目的成本控制。
成本策划要做到“看得见、摸得着、控得住、有竞争力”。
有的开发商认为，成本策划的关键是把控好地下成本不失控的风险，因为地下工程如车库指标、桩基、支护降水、土方量是最复杂、最难预估成本的分项工程。
对于地产项目最核心的指标便是利润率，所有的地产行为都是围绕着利润进行开展的。对于利润而言，一方面是货值，一方面是成本，最大化的开源节流是实现利润最大化的基本原则。
对于利润指标而言，从设计角度来说，最重要的便是指标数据，这才地产设计人尤其是关注的地方。
核心指标数据包括： 容积率 、
地上地下面积及配套面积、建筑密度、高度、停车位指标、绿地率、户配比等。
1、投策阶段：车位配比住宅1个/户，公建1个/100㎡，地面停车率10%；
2、落地阶段：车位配比住宅1个/100㎡，商业1.5个/100㎡，住宅全地下，公建地面停车率30%，学校全地上，地下增加247个车位，地下车库面积增加约8200㎡；
注意落实项目公建部分车位配比，增加地面停车率，尽量减少地下部分面积；
每个项目施工过程或多或少都会产生变更。设计变无法完全避免，但变更太多，不仅项目签证费用大幅超额，施工进度也会被严重耽误。
比如在在方案设计阶段未对后期深化阶段审图、报规问题充分预估，最终施工完成后才发现存在以调整或优化的问题。
比如某项目，方案设计中将出租车的临时泊车位置放在会所的正前方。但后续设计过程中，该楼栋地下室增设夹层，抬高一层标高，楼前设了大台阶与雨棚。而该建筑退红线距离较小，增设台阶后出租车临时泊位被推移至红线外，不满足规划及审图要求，最终不得已将泊车位移到楼栋的侧面，影响了业主使用会所的体验。
NO.1：立面原因引发规划变更
在诸多的规划变更当中，由于立面原因引发的规划变动排名第一位，究其原因可能有如下几条：
第一：立面成本投入大和业主投诉率高属于双敏感部位，立面变动必须经过项目公示以避免后续的投诉风险。
第二：方案报批阶段时间短导致立面深化不足，施工图设计阶段或施工阶段介入后发现方案阶段的立面存在不足。
第三：方案设计阶段立面材质使用不合适，导致项目无法落地等。
第四：开发商运营需求导致立面提升。
【案例】开发商运营提升，立面提升需要
【案例 】
【案例】屋面虚高过大，导致施工困难，引发立面变更
NO.2：总图及平面布局调整
建筑总图及单体平面布局调整的原因众多，可以分类如下：
第一：建筑指标发生变化进行的调整。
第二：建筑功能发生变化进行的调整。
第三：外部原因如规范调整、现状变化等等发生的变更。
第四：开发商需求变化引起的调整。
【案例】由于该东侧山体治理推进，周边道路形成，按原规划难以实施，为减少山体开挖，改善周边环境进行单体位置调整。
【案例】项目方案设计时，未考虑消防影响，导致消防道路发生变化
原设计 变更后
【案例】地下无法开挖或开挖困难，导致地库部分区域无法施工，变更地上车位数量，减少地下开发。
NO.3：开发商定位发生变化，导致规划变更
项目定位是项目设计前最为重要的一个环节，也决定了设计产品是否准确，由于各家开发商的水平不一样、市场环境变化以及运营需求的改变导致定位发生改变的项目越来越多。
【案例】商务办公项目由于政策原因调整成租赁用房
【案例 】商务办公建筑由于运营原因调整成医疗卫生项目
2#3#原设计
2 # 3#变更后
【案 例】因市场原因调整规划
NO.4：规范验收以及政策调整
近些年规范及政策的变化越来越快，项目赶上规范及政策实施的关键点越来越多，这种情况也会导致项目发生变更的情况。
【案例】由于电梯验收政策变化导致规划变更
【案例】根据物业验收要求，调整物业管理用房面积
该地块与2016年取得规划许可证，2018验收时物业管理用房面积按不小于总建筑面积千分之三导致原设计面积减少，需增加一部分地下面积为物业管理。
地产开发讲究连续性，这里的连续性不仅仅是制度、体系、定位、成本管控等连续，更多的是人员团队的稳定性。
现在很多企业项目开发中，人员极度不稳定，甚至有些项目设计还没开始，营销团队、设计团队整体被换掉了，有些项目在开发过程中，管理团队已经被换过好几次了。
团队不稳定，带来项目的拉跨，现在已经常态化了，地产人你怎么看？
