如今大水退去，红利不再，经济增速整体放缓，国家对房地产行业的政策收紧，宏观调控措施更趋于严格，建筑行业飞速发展的时代已经过去，建筑企业的发展方向正在逐渐从依靠战略选择实现弯道超车，回归到通过优化组织建设谋求平稳发展上。

建筑企业组织结构类型

建筑类企业常见的组织形式一般有职能型和矩阵型。

顾名思义， 职能型结构 的企业把承担相同职能的专业人员组合在一起，各自成立不同的部门，如财务部，市场部，人力资源部，生产管理部等。各职能机构划分明确，各司其职，有利于充分发挥专业优势，提高工作效率；但容易造成各部门各自为政，做决策时更多考虑自己部门的利益而忽视企业整体的利益，以及部门之间协调性差，企业凝聚力不够的现象。

矩阵型结构 是将职能部门化和产品部门化融合起来的一种结构，也是建筑企业中最常见的一种组织形式。当企业同时存在多个不同的项目，每个项目都需要不同专业、不同能力的人参与其中时，就需要从不同的职能部门中抽调人员，组成临时的工作组或者项目部，这种组织形式有利于不同职能人员之间的协作，和资源的集中和共享；但容易出现员工受到职能部门和项目部双重领导的现象，造成员工权责不明确，影响工作正常开展。

中小型建筑企业在发展初期，大都采用直线型结构， 这也是比较简单粗放的一种形式。这种组织形式的企业一般规模较小，人员较少，企业所有者即是经营管理者和决策者，企业不设立专门的职能部门，下级直接听命于上级，所有重大决策皆由总经理一人决定，这种形式的组织管理效率高，管理成本低，灵活性强；但容易造成“一言堂”的现象，企业发展容易受到管理者个人能力的制约，员工只需要服从上级，员工之间的横向联系较少。

中小型建筑企业组织结构存在的问题

据统计，发达国家和地区的建筑行业，有超过90%的企业都是中小型企业。截至2020年底，我国建筑企业总数约为11万家，其中大型企业约占10%，有接近90%的企业都是中小型企业。由于建筑行业进入门槛不高，这些中小企业之间的业务水平、专业能力都相差不大，市场竞争十分激烈。在外部环境复杂多变，竞争日益加剧的背景下，中小型建筑企业要想活下去， 就需要从自身的管理入手，优化组织结构，提升组织活力，找出组织存在的问题。

▌1.  信息单向传递，反馈通道不畅

一般而言，中小型建筑企业组织层级较少，沟通成本理应较低，信息传递效率较高。但在采用直线型结构的组织中，往往容易出现信息单向传递的现象，即 上级命令层层下达到下级时一路畅通无阻，但是下级的反馈却很难“上达天听”， 基层员工作为项目和市场的直接接触者，更容易掌握一手的项目进展情况和市场状况，然而其意见和诉求却很难被管理者及时接收，从而使得实际项目推进过程中存在的问题难以被管理者及时发现。

▌2.  注重领导个人能力，忽视员工长期发展

直线型组织的中小型建筑企业中，决策权都集中在一个人身上，企业在项目推进过程中遇到的问题、困难都需要层层上报，由管理者统一决定。因此，企业在发展的过程中，往往认为管理者的个人能力和专业素养是攸关企业发展壮大的决定性因素， 而忽视员工的发展，员工缺乏自主权和话语权， 长此以往则使得员工不断被“驯化”，在工作中一味服从而不加以思考，限制了其主观能动性和创造力的发挥，打击了员工的工作积极性，不利于员工综合素质的提高。

▌3.  部门间协调不足，权责边界模糊

在以工程项目为主的建筑企业中，部门之间横向的权责划分和沟通协作也是一个不容小觑的问题。在进行组织管理和部门划分的过程中，无论对部门职责划分得多清晰明确，在实际的项目工作中仍旧会不可避免地出现一些交叉地带。并且一个项目的实施过程，通常需要好几个部门沟通协作，共同承担。比如在一个小型的房屋建设项目中，就原材料采购的问题，可能需要生产、采购、财务等几个部门之间互相沟通，共同完成。 一旦项目出现问题，容易出现部门间相互推卸责任的局面， 中小型建筑企业由于管理机制并不成熟，更容易这样类似的情况。比如生产部门指责采购部门原材料供应不及时从而延误项目交付，采购部指责财务部门资金调拨效率低下，财务部门则可能把责任推卸到生产部门提供的材料信息有误上。各部门之间缺乏有效的沟通协作，组织管理的有效性大打折扣。

▌4.  组织调整超前，企业发展病态

企业建设初期，规模较小，采用简单的组织结构可以在节约管理成本的同时保持较好的灵活性。随着企业的发展经营，组织结构应该随着企业规模的变化而适当调整。得益于过去十几年整个建筑行业的飞速发展，大型企业聚焦高端市场，多数中小型建筑企业能轻而易举占有中低端市场，日子过得很滋润，管理能力的提升跟不上企业的发展使得不少中小企业患上了 “大企业病”——过于注重管理形式，组织架构的复杂程度和流程制度的繁琐程度都堪比大型甚至超大型企业，综合实力和核心竞争力的提升却十分有限。 这种组织结构和企业实力不匹配的病态发展给企业带来了大量不必要的管理成本，反而使中小企业丧失了原有的竞争优势。

中小型建筑企业组织优化思路

从当前中小型建筑企业发展的实际情况来看，大多数都面临着组织结构不合理的问题，针对这些问题进行组织优化就成为中小型建筑企业寻求可持续发展道路的过程中亟待解决的问题。

▌1.  在集权和分权之间寻求平衡

在大型建筑企业的组织模式中，我们常常讨论“强总部”还是“弱总部”的问题，实际上也是集权和分权的问题。大型企业组织结构和业务相对复杂，选择“强总部”或“弱总部”的模式要根据企业的自身情况决定，只要选择了适合自己的模式，都能为企业的发展提供保障。中小型建筑企业组织结构相对简单，一般更适合采用所谓“强总部”的模式。 但在组织优化的过程中，也要防止权力过于集中的问题。 对于企业的最高管理层，还是应该保证权利相对集中，重大决策权集中在某个或者某几个人身上；对于企业中层管理和一般员工，也要在充分考虑企业的发展规模、业务的复杂程度，人员的综合素质和管理能力等因素的基础上，适度进行权力下放，寻求集权和分权的动态平衡。适度的集权保证高层领导在企业发展的重大决策中发挥决定性作用的同时，科学的分权将次重要的决策权下放到中层甚至基层，提高了组织运行的效率，也更能调动员工的工作积极性，提升员工的归属感和使命感。

▌2.  纵向扁平化，横向大部门化

过于冗长的流程和详尽的制度或许出发点是为了控制风险，实则给企业和员工都“戴上了沉重的枷锁”：企业过分追求管理的形式而忽视了市场的发展和客户的需求，员工在走流程的道路上迷失了工作的方向。针对“大企业病”的问题， 中小型建筑企业在组织优化的过程中，应当遵循“删繁就简”的原则，降低组织结构的复杂性。 一方面在组织的纵向结构上实现扁平化管理，缩短管理链条，实现管理层直接管理项目部的模式。精简中间层级和不必要的工作流程、制度，避免信息传递层层加码的情况，打通上下有效沟通的渠道，使管理层能够“虽不在项目一线，却能及时获得项目实际开展过程中的一手资料”；另一方面，组织的横向职能划分要在实现专业化分工的基础上，推行大部门化管理。即调整和整合部门的职能，将工作内容联系紧密、岗位职责互有交叉的几个部门整合成为一个大部门，精简人数过少和非必要的部门，打破横向沟通壁垒，降低横向沟通成本，增强横向的协调合作，降低企业的管理成本，提高管理效率。

企业的组织优化是个动态平衡的过程，企业在进行组织优化的过程中， 要时刻谨记“组织优化是为战略实施保驾护航的”原则。 在行业环境复杂多变，政策红利逐渐减退的情况下，中小型建筑企业的组织结构要在企业发展战略的指导下，参考外部环境变化、行业发展情况、企业规模扩张等因素及时调整，以适应市场变化和企业自身的情况，保持组织的灵活性，激发组织活力，谋求长远发展。