工程总承包关键是这5个融合
严肃的滑板
2022年08月17日 09:57:24
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为什么需要高度融合?


在政府作用和市场需求的双轮驱动下,工程总承包模式的推广得以快速发展。尽管在推行过程中,还存在政策不完善、制度不健全等问题,但更重要的一个问题,应该是承包商对工程总承包项目的管理逻辑认识不够。


其中最突出的表现是,很多工程总承包项目的设计、采购和施工管理,仍然是各自为政、相互分离,不仅没有达到有效融合,甚至都未产生多大交集。这显然与推行工程总承包模式的初衷背道而驰。


造成这种现状的一个主要原因,可能跟项目的组织模式有关。很多工程总承包项目,是由设计和施工企业通过联营体模式共同承揽。


在组建项目团队时,两个企业并没有达到有效融合,而是根据联营体协议,各自去承担相应的合同义务。这对习惯于传统模式的项目管理人员来说,他们自然会遵照原有的方式去开展工作。


然而, 这种松散的企业联合模式,根本发挥不出工程总承包的优势,甚至传统模式下的各种弊端会依然存在,项目内的各种矛盾和冲突也不会减少。


项目从开始到结束的进展过程,其实就是信息流动的过程。毫无疑问,项目过程信息越是完整和准确,项目管理的效果就会越好。在传统模式下,项目的设计、采购和施工各方,在组织上处于分离状态,管理上不能有效融合,常常导致项目信息出现断层或割裂,形成所谓的“信息孤岛”。


这使得很多项目决策,建立在不完整的信息基础之上,对项目管理的最终目标造成不利影响。


推行工程总承包模式,其最大价值便是促进设计采购和施工的高度融合,并通过加强项目全过程的管理,来有效克服传统模式下的固有问题。


这些融合主要表现在: 管理组织的融合、管理流程的融合、进度计划的融合、成本控制的融合、BIM技术的应用等方面。


因此,对于工程总承包企业来讲,不仅应明白设计采购和施工融合的重要性,而且需要理解如何才能达到有效的融合。


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怎样实现组织融合?


受制于当前的企业现状,在参与工程总承包项目投标时,很多企业会采用与外部单位联合的形式进行。但是,无论采用怎样的方式承揽项目,在组建工程总承包项目团队时,都必须形成统一的项目组织。


也就是说,即使团队成员可能来自不同单位,也必须强调项目团队的统一性,而不能让某些职能(例如设计)游离在团队之外。


尽管在现行的体制下,受不同企业文化和工作习惯的影响,会存在不少的障碍和困难,但项目部作为一个相对独立的组织,形成整体而统一的团队,应该是完全可以做到的。这是实现项目组织融合的第一步,也是最重要的一步。


项目团队组建后,必须先在团队成员中统一思想和目标。尽管设计、采购和施工在项目中的分工不同,但三者都有一个共同的目标,那就是成功地交付项目。这个道理虽然很简单,但对于适应传统体制的员工来讲,确实需要进行思维方式的转变。


例如,传统的设计思维是以交付图纸为目标,设计师不太关注整个项目的进度和成本,也不大考虑可施工性、项目价值最大化等问题;施工人员把精力集中于照图施工和变更索赔上面,对设计合理性以及成本最小化等方面也考虑不多。


缺乏目标的一致性,是造成团队南辕北辙的最重要原因,所以统一团队目标异常关键。


虽然设计、采购和施工人员的任务不同,但他们的工作之间存在着密切的相关性。


换句话说,他们工作之间存在着相互支持和制约的关系,必须形成了一个有机的系统,才能达到相辅相成的目的。


所以, 在团队中必须强调项目管理的系统性和整体性,让每个成员既能认识到自己工作的重要性,也能充分理解他人工作的价值,这会有效增强团队成员的归属感和凝聚力。


另外,在传统体制下,设计、采购和施工人员常常采取相互竞争的态度,从而产生大量的冲突和矛盾,这对项目管理效果是极其有害的。即便工程总承包项目对这三个职能在组织进行了整合,但这种根深蒂固的思想会依然存在,并对项目的整体目标造成不利影响。


因此,在项目团队中必须强化合作意识,让所有成员理解,只有密切合作的团队,才能收获最佳的项目成果,实现各方利益最大化的目标。


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怎样实现流程融合?


传统设计和施工企业的项目管理,大都集中于项目的一个阶段(设计或施工),很少会涵盖项目的全过程管理。然而,管理工程总承包项目,企业就必须以施工为导向,建立包括设计、采购、施工、试运行等在内的项目管理体系。


之所以要以施工为导向,是因为建设项目的最终目标不在设计和采购,而是要成功地交付实体的建筑设施。


因此,项目管理中的任何流程都应以此为出发点,这样才能达到项目管理目标的统一。


由于设计为采购和施工提供信息依据,所以,项目管理流程要充分体现设计对采购和施工的支持。


这主要表现在:设计所提供信息的准确性和及时性;设计对招标采购的技术支持;设计参与厂家和供应商的技术审查;设计参与到场货物的验收;设计及时解决现场技术问题;设计定期检查现场工程质量;设计参与系统的试验和试运行;设计参与竣工文件的编制等等。


同样地,工程总承包项目的管理流程,也要强调采购和施工对设计的支持。在传统模式下,采购和施工人员很少有机会参与设计过程的决策,也就谈不上他们对设计的支持,而这正是传统模式的主要弊端之一。


为了克服这些问题,工程总承包模式将设计采购和施工融为一体,为这种支持提供了可能。


采购和施工对设计的支持包括:项目成本估算和控制、材料设备比选、供应商文件催交、可施工性分析、价值工程研究、提供信息需求日期等 等。


项目管理的过程,也就是项目信息流动的过程,保证信息正确而完整地流动,应当是管理流程需要具备的最重要特点。


所以,在制定管理流程时,应重点考虑项目信息,从设计到采购和施工的流动过程和决策节点。这不仅能让所有团队成员充分理解自己在项目中的工作,也有助于他们全面认识相互之间的关系,将对工作配合和团结协作起到很好的促进作用。

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怎样实现进度计划融合?


实践表明,传统施工承包商对进度计划的管理不大重视,大多甚至没有专门的进度计划管理人员,这是项目管理水平不足的一个具体表现。


当然,造成这一现状的根本原因,还是与国内长期采用的肢解发包模式有关。由于业主在对项目的整体管理负责,施工承包商一般只负责一个阶段或专业,工作流程比较简单,利用项目经理的个人经验和主观判断,就能够满足进度管理的要求,所以,使用复杂的进度计划体系就显得有点多余。


然而,对于工程总承包项目来说,它们会涵盖设计、采购、施工和试运行等多个阶段,并且总承包商要对项目的进度、成本、质量负全面责任。


在这种情况下,如果还只靠个人经验来协调和控制项目,势必会造成混乱局面。因此,在工程总承包项目管理过程中,有效利用进度计划这个管理工具,就显得特别重要。


项目总控进度计划,必须涵盖设计、采购、施工和试运行等所有任务,不仅要包括各项职能的内部逻辑顺序,而且还要将各职能间的逻辑关系纳入进去。


也就是说, 通过总体进度计划的编制,应使得设计、采购、施工和试运行的各项任务充分联系起来,形成一个相互影响和制约的有机系统。这无疑将大大促进设计采购和施工的有效融合。


项目总控进度计划的有效使用,关键在于定期的更新。

如果没有定期的进度计划更新机制,任何完美的计划也跟不上变化,最终使进度管理流于失控状态。


进度计划的更新,将需要所有团队成员提供准确的实际进展信息,这主要包括设计、采购和施工管理人员。


通过进度计划的更新,将能够发现各职能之间的相互需求,以及相互之间所产生的影响。可以说,进度计划更新的过程本身,对设计采购和施工的高度融合,就能提供很大的帮助。


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怎样实现成本控制融合?


对于建设项目的成本控制来讲,无论是采用怎样的合同模式,都应该考虑项目的全生命周期成本,这是因为单独控制某个阶段的成本,对整个项目而言并没有太大意义。


如果不进行通盘考虑,在一个阶段节约下来的成本,可能会导致另一个阶段成本的增加,甚至使所做的努力得不偿失。


对于工程总承包项目而言,总承包商更需要站在降低项目整体成本的角度,利用所有团队成员的知识和经验,来达到成本控制的目的。


设计过程通常是成本控制的最佳阶段,但这需要采购和施工人员的协同与配合。采购人员需要及时获得供应商报价,以便进行设备材料的比选;施工人员需要估算建安成本,进行可施工性分析,以便达到限额设计的目标。


这些都属于设计阶段的价值管理范畴。因此,设计阶段的成本控制,除了需要设计师具备较强的成本意识外,采购和施工对设计的支持也必不可少,只有通过全面而深入的合作,才能达到项目利益最大化的目的。


采购过程的成本控制也相当重要,因为材料设备成本会占到项目总成本的70%左右。


当然,控制采购过程的成本,同样需要设计和施工人员的配合。设计师要提供准确而完整的需求信息,并参与分供商的技术审查,以保证采购到正确的产品;施工人员要提供准确的现场需求日期,以保证设备材料按时到达现场,应记着,货物早到或晚到都会产生额外成本。


对施工过程的成本控制,自然更不能忽视,因为这个阶段将涉及最多的人力物力,并存在大量的管理风险。如果设计不能及时提供施工图信息,就会导致项目进度的延误,并造成项目成本的增加;采购的质量和时间同样会影响项目施工进度,进而影响项目成本。


总之,工程总承包项目的成本控制效果,这很大程度上取决于所有项目团队成员的配合度,这也是设计采购和施工高度融合所能带来的价值。


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BIM技术应用促进融合


由上述可见, 项目设计、采购和施工的高度融合是如此重要,可以说对项目的成功交付起着决定性的作用。


幸运的是,BIM技术的发展和推广,为项目各方的深度合作创造了条件。

尽管BIM为设计过程的碰撞检查、施工过程的可视化等方面带来很多方便,但其最大价值应是为项目团队提供了合作的平台,使得项目管理过程更加透明化和智能化。


在传统模式下,因设计和施工企业仅负责项目的阶段性工作,不对项目全过程管理负责,所以对BIM技术的应用也明显具有阶段性特征。


比如,设计阶段更注重系统的碰撞检查,施工阶段主要使用施工现场模拟等等。


因工程总承包项目的设计和施工同属一个团队,这为BIM在设计和施工,乃至运营阶段的持续应用提供了可能。


总而言之, 大量的项目实践表明,设计和施工相互竞争的环境,对项目管理危害较大,只有充分合作才能促进项目的成功。


工程总承包模式,为团队的密切合作提供了机制上的保障,而BIM为这种合作提供了技术上的支持。


因此,设计采购和施工的融合,不仅是项目高效管理的需要,也是技术发展带来的必然结果,而且符合事物发展的科学规律。

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本文来源: 《总包之声》作者:杨海林, 工程造价管理整理

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