为什么需要高度融合？

在政府作用和市场需求的双轮驱动下，工程总承包模式的推广得以快速发展。尽管在推行过程中，还存在政策不完善、制度不健全等问题，但更重要的一个问题，应该是承包商对工程总承包项目的管理逻辑认识不够。

其中最突出的表现是，很多工程总承包项目的设计、采购和施工管理，仍然是各自为政、相互分离，不仅没有达到有效融合，甚至都未产生多大交集。这显然与推行工程总承包模式的初衷背道而驰。

造成这种现状的一个主要原因，可能跟项目的组织模式有关。很多工程总承包项目，是由设计和施工企业通过联营体模式共同承揽。

在组建项目团队时，两个企业并没有达到有效融合，而是根据联营体协议，各自去承担相应的合同义务。这对习惯于传统模式的项目管理人员来说，他们自然会遵照原有的方式去开展工作。

然而， 这种松散的企业联合模式，根本发挥不出工程总承包的优势，甚至传统模式下的各种弊端会依然存在，项目内的各种矛盾和冲突也不会减少。

项目从开始到结束的进展过程，其实就是信息流动的过程。毫无疑问，项目过程信息越是完整和准确，项目管理的效果就会越好。在传统模式下，项目的设计、采购和施工各方，在组织上处于分离状态，管理上不能有效融合，常常导致项目信息出现断层或割裂，形成所谓的“信息孤岛”。

这使得很多项目决策，建立在不完整的信息基础之上，对项目管理的最终目标造成不利影响。

推行工程总承包模式，其最大价值便是促进设计采购和施工的高度融合，并通过加强项目全过程的管理，来有效克服传统模式下的固有问题。

这些融合主要表现在： 管理组织的融合、管理流程的融合、进度计划的融合、成本控制的融合、BIM技术的应用等方面。

因此，对于工程总承包企业来讲，不仅应明白设计采购和施工融合的重要性，而且需要理解如何才能达到有效的融合。

怎样实现组织融合？

受制于当前的企业现状，在参与工程总承包项目投标时，很多企业会采用与外部单位联合的形式进行。但是，无论采用怎样的方式承揽项目，在组建工程总承包项目团队时，都必须形成统一的项目组织。

也就是说，即使团队成员可能来自不同单位，也必须强调项目团队的统一性，而不能让某些职能（例如设计）游离在团队之外。

尽管在现行的体制下，受不同企业文化和工作习惯的影响，会存在不少的障碍和困难，但项目部作为一个相对独立的组织，形成整体而统一的团队，应该是完全可以做到的。这是实现项目组织融合的第一步，也是最重要的一步。

项目团队组建后，必须先在团队成员中统一思想和目标。尽管设计、采购和施工在项目中的分工不同，但三者都有一个共同的目标，那就是成功地交付项目。这个道理虽然很简单，但对于适应传统体制的员工来讲，确实需要进行思维方式的转变。

例如，传统的设计思维是以交付图纸为目标，设计师不太关注整个项目的进度和成本，也不大考虑可施工性、项目价值最大化等问题；施工人员把精力集中于照图施工和变更索赔上面，对设计合理性以及成本最小化等方面也考虑不多。

缺乏目标的一致性，是造成团队南辕北辙的最重要原因，所以统一团队目标异常关键。

虽然设计、采购和施工人员的任务不同，但他们的工作之间存在着密切的相关性。

换句话说，他们工作之间存在着相互支持和制约的关系，必须形成了一个有机的系统，才能达到相辅相成的目的。

所以， 在团队中必须强调项目管理的系统性和整体性，让每个成员既能认识到自己工作的重要性，也能充分理解他人工作的价值，这会有效增强团队成员的归属感和凝聚力。

另外，在传统体制下，设计、采购和施工人员常常采取相互竞争的态度，从而产生大量的冲突和矛盾，这对项目管理效果是极其有害的。即便工程总承包项目对这三个职能在组织进行了整合，但这种根深蒂固的思想会依然存在，并对项目的整体目标造成不利影响。

因此，在项目团队中必须强化合作意识，让所有成员理解，只有密切合作的团队，才能收获最佳的项目成果，实现各方利益最大化的目标。

怎样实现流程融合？

传统设计和施工企业的项目管理，大都集中于项目的一个阶段（设计或施工），很少会涵盖项目的全过程管理。然而，管理工程总承包项目，企业就必须以施工为导向，建立包括设计、采购、施工、试运行等在内的项目管理体系。

之所以要以施工为导向，是因为建设项目的最终目标不在设计和采购，而是要成功地交付实体的建筑设施。

因此，项目管理中的任何流程都应以此为出发点，这样才能达到项目管理目标的统一。

由于设计为采购和施工提供信息依据，所以，项目管理流程要充分体现设计对采购和施工的支持。

这主要表现在：设计所提供信息的准确性和及时性；设计对招标采购的技术支持；设计参与厂家和供应商的技术审查；设计参与到场货物的验收；设计及时解决现场技术问题；设计定期检查现场工程质量；设计参与系统的试验和试运行；设计参与竣工文件的编制等等。

同样地，工程总承包项目的管理流程，也要强调采购和施工对设计的支持。在传统模式下，采购和施工人员很少有机会参与设计过程的决策，也就谈不上他们对设计的支持，而这正是传统模式的主要弊端之一。

为了克服这些问题，工程总承包模式将设计采购和施工融为一体，为这种支持提供了可能。

采购和施工对设计的支持包括：项目成本估算和控制、材料设备比选、供应商文件催交、可施工性分析、价值工程研究、提供信息需求日期等 等。

项目管理的过程，也就是项目信息流动的过程，保证信息正确而完整地流动，应当是管理流程需要具备的最重要特点。

所以，在制定管理流程时，应重点考虑项目信息，从设计到采购和施工的流动过程和决策节点。这不仅能让所有团队成员充分理解自己在项目中的工作，也有助于他们全面认识相互之间的关系，将对工作配合和团结协作起到很好的促进作用。

怎样实现进度计划融合？

实践表明，传统施工承包商对进度计划的管理不大重视，大多甚至没有专门的进度计划管理人员，这是项目管理水平不足的一个具体表现。

当然，造成这一现状的根本原因，还是与国内长期采用的肢解发包模式有关。由于业主在对项目的整体管理负责，施工承包商一般只负责一个阶段或专业，工作流程比较简单，利用项目经理的个人经验和主观判断，就能够满足进度管理的要求，所以，使用复杂的进度计划体系就显得有点多余。

然而，对于工程总承包项目来说，它们会涵盖设计、采购、施工和试运行等多个阶段，并且总承包商要对项目的进度、成本、质量负全面责任。

在这种情况下，如果还只靠个人经验来协调和控制项目，势必会造成混乱局面。因此，在工程总承包项目管理过程中，有效利用进度计划这个管理工具，就显得特别重要。

项目总控进度计划，必须涵盖设计、采购、施工和试运行等所有任务，不仅要包括各项职能的内部逻辑顺序，而且还要将各职能间的逻辑关系纳入进去。

也就是说， 通过总体进度计划的编制，应使得设计、采购、施工和试运行的各项任务充分联系起来，形成一个相互影响和制约的有机系统。这无疑将大大促进设计采购和施工的有效融合。

项目总控进度计划的有效使用，关键在于定期的更新。

如果没有定期的进度计划更新机制，任何完美的计划也跟不上变化，最终使进度管理流于失控状态。

进度计划的更新，将需要所有团队成员提供准确的实际进展信息，这主要包括设计、采购和施工管理人员。

通过进度计划的更新，将能够发现各职能之间的相互需求，以及相互之间所产生的影响。可以说，进度计划更新的过程本身，对设计采购和施工的高度融合，就能提供很大的帮助。

怎样实现成本控制融合?

对于建设项目的成本控制来讲，无论是采用怎样的合同模式，都应该考虑项目的全生命周期成本，这是因为单独控制某个阶段的成本，对整个项目而言并没有太大意义。

如果不进行通盘考虑，在一个阶段节约下来的成本，可能会导致另一个阶段成本的增加，甚至使所做的努力得不偿失。

对于工程总承包项目而言，总承包商更需要站在降低项目整体成本的角度，利用所有团队成员的知识和经验，来达到成本控制的目的。

设计过程通常是成本控制的最佳阶段，但这需要采购和施工人员的协同与配合。采购人员需要及时获得供应商报价，以便进行设备材料的比选；施工人员需要估算建安成本，进行可施工性分析，以便达到限额设计的目标。

这些都属于设计阶段的价值管理范畴。因此，设计阶段的成本控制，除了需要设计师具备较强的成本意识外，采购和施工对设计的支持也必不可少，只有通过全面而深入的合作，才能达到项目利益最大化的目的。

采购过程的成本控制也相当重要，因为材料设备成本会占到项目总成本的70%左右。

当然，控制采购过程的成本，同样需要设计和施工人员的配合。设计师要提供准确而完整的需求信息，并参与分供商的技术审查，以保证采购到正确的产品；施工人员要提供准确的现场需求日期，以保证设备材料按时到达现场，应记着，货物早到或晚到都会产生额外成本。

对施工过程的成本控制，自然更不能忽视，因为这个阶段将涉及最多的人力物力，并存在大量的管理风险。如果设计不能及时提供施工图信息，就会导致项目进度的延误，并造成项目成本的增加；采购的质量和时间同样会影响项目施工进度，进而影响项目成本。

总之，工程总承包项目的成本控制效果，这很大程度上取决于所有项目团队成员的配合度，这也是设计采购和施工高度融合所能带来的价值。

BIM技术应用促进融合

由上述可见， 项目设计、采购和施工的高度融合是如此重要，可以说对项目的成功交付起着决定性的作用。

幸运的是，BIM技术的发展和推广，为项目各方的深度合作创造了条件。

尽管BIM为设计过程的碰撞检查、施工过程的可视化等方面带来很多方便，但其最大价值应是为项目团队提供了合作的平台，使得项目管理过程更加透明化和智能化。

在传统模式下，因设计和施工企业仅负责项目的阶段性工作，不对项目全过程管理负责，所以对BIM技术的应用也明显具有阶段性特征。

比如，设计阶段更注重系统的碰撞检查，施工阶段主要使用施工现场模拟等等。

因工程总承包项目的设计和施工同属一个团队，这为BIM在设计和施工，乃至运营阶段的持续应用提供了可能。

总而言之， 大量的项目实践表明，设计和施工相互竞争的环境，对项目管理危害较大，只有充分合作才能促进项目的成功。

工程总承包模式，为团队的密切合作提供了机制上的保障，而BIM为这种合作提供了技术上的支持。

因此，设计采购和施工的融合，不仅是项目高效管理的需要，也是技术发展带来的必然结果，而且符合事物发展的科学规律。

本文来源： 《总包之声》作者：杨海林， 工程造价管理整理

版权申明：版权归原作者所有， 转载请注明来源！