全过程工程咨询并非独立的咨询业务，而是整个项目全阶段的多方位、多元化业务整合。本文认为以“1+N”的方式形成全过程工程咨询组织体系，最能诠释全过程工程咨询工作的特点。

2021年4月1日，中华人民共和国国家发展和改革委员会令第42号，发布了《关于废止部分规章和行政规范性文件的决定》，正式废止《中央投资项目招标代理资格管理办法》，4月1日起正式施行。这标志着中央投资项目招标代理资格的彻底取消，也意味着招标代理资质已被全部取消。国发〔2021〕7号文件要求，自2021年7月1日起，住房和城乡建设主管部门停止工程造价咨询企业资质审批。无论是造价资质的停止审批，还是招标代理资质 的废止，这一切都是在实行简政放权，降低准入门槛，打破行业隔离墙，使工程咨询、造价咨询、招标代理等产业融合，向全过程咨询转型。

国家发展和改革委员会2017年《工程咨询业管理办法》对全过程工程咨询的定义是：运用多种服务方式组合，为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案以及管理服务。2018年，住房和城乡建设部在“关于促进全过程工程咨询业务发展的指导意见（征求意见稿）”中确定了全过程工程咨询是为工程建设项目前期研究和决策的全生命周期以及项目的实施和运行提供包含设计在内的涉及组织、管理、经济和技术等各方面的咨询服务。

根据以上定义，可以说全过程工程咨询业务并非独立的咨询业务，而是整个项目全阶段的多方位、多元化业务整合的过程。所以，本文认为：全过程工程咨询是为建设项目的整个生命周期的业务活动提供工程咨询服务。全过程工程咨询服务单位可为一家综合实力较强的或者由一家牵头与多家联合的组织模式。那具体应该是怎样的组织模式，他的特点是什么，怎样展开工作？

1. 建设项目全过程工程咨询的特点

1.1 管理特性

全过程工程咨询业务既需要明确各业务在建设项目中的组合方式，也需要设计具体实施方案。而这些的实现需要具备一定的管理手段，对各业务进行有效的整体融合、集成以及统筹，需要发挥引领作用的主导业务具备管理特性。通过该管理特性实现主导业务与非主导业务的协调与组织、沟通与联系。

1.2 系统特性

全过程工程咨询可以使各独立业务有效融合，并有利于各业务间的沟通与联系。业务融合也实现了彼此的优势互补，全过程工程咨询管理模式下，使各业务协同，增强了全过程工程咨询服务的系统性。

1.3 统一特性

实行全过程工程咨询服务，需要受托主体为同一机构，一个委托合同涵盖所有业务范围，统一的服务目标，并且工作方案统一，为的是服务变得有序。信息沟通得以强化，服务效率提高，质量提升。

2. 建立项目全过程工程咨询组织体系

基于前述，笔者认为全过程工程咨询组织体系在建设工程咨询服务中不仅具有管理性质，还具有专业咨询的特性。也就是说在业主的授权下，对建设工程项目实施管理过程的同时，也提供各专业咨询服务，并且使各专业咨询服务在管理过程中实现融合统一。

建立工程咨询组织体系，首先确定高层项目组，对建设项目工作内容进行分解，将项目计划进行集成和系统设计，完成项目实施规划，在此基础上确定组织的第三层专业项目组，  并编制详细的计划，最后进行运行。本文认为以“1+N”的方式形成全过程工程咨询组织体系，最能诠释全过程工程咨询工作的特点。“1+N”组织体系由两级结构组成，“1”代表高层项目组，“N”代表各专业咨询团队，如图1所示 。

“1”，第一级结构，为全过程工程咨询高层项目组，是项目管理层，是组织体系的核心，主要负责项目团队的决策以及各合作伙伴的协调。该级结构由发现建设工程项目机遇的核心成员组成。该层级结构主要负责工程咨询项目目标的确定，并且制定项目加计划，对各合作成员分配任务，并管理和监督专业工作队以及管理和协调整个全过程工程咨询虚拟组织。

“N”，第二级结构，是各专业咨询团队。全过程工程咨询虚拟组织的专业咨询团队是由各合作伙伴企业优势资源整合而成。他们来自于不同的合作伙伴成员企业，并且团队开展工作按照一致的行为准则。能力互补的合作成员组成的专业团队，作为一个整体共同完成工程咨询服务活动，并最终将成果集成，形成完整的咨询成果。

本文认为，“1+N”模式全过程工程咨询，不是将各专业的咨询业务简单叠加，而是将各专业进行融合，在融合协同过程中兼顾各专业咨询服务利益，各专业咨询服务按照建设项目总体的策划部署实施，在项目总体目标的要求下实现集成。“1+N”模式全过程工程咨询，可有效承接新模式赋予咨询方的责任与权力，为完成符合新标准要求的咨询服务提供可靠保障。

3.“1+N”工作模式探讨

结合近两年接触过的全过程工程咨询建设项目案例，我认为基于“1+N”管理模式特点，全过程工程咨询应从以下几方面展开工作：

3.1 建立建设项目目标体系

可以说，全过程工程咨询的核心目标是为委托方创造价值，通过对工程建设从可行性研究开始，经初步设计、扩大初步设计、施工图设计、承发包、施工、调试、竣工、投产、决算、后评估等整个过程的参与，  围绕工程投资所进行的全部业务管理行为和组织活动。建立建设项目总目标，对总目标分解细化，建立目标体系，对项目的管理会更清晰立体，各专业咨询间的协同更统一明了。

笔者认为，全过程工程咨询服务以项目实施阶段为线索建立目标体系，目标设计需覆盖项目全过程，贯穿投资决策、建设实施（设计、采购、施工）、运营维护等项目全生命周期，服务目标清晰统一。各专业咨询间需要打破行业壁垒，弥合原有体制下形成的碎片化、段落化、单一化服务，以项目整体目标为导向，实现项目全过程服务。目标体系分两个维度设计：

3.1.1 按建设项目实施阶段进行设计

项目全过程工程咨询可划分为项目决策、勘察设计、招标采购、工程施工、竣工验收、运营维护六个阶段。目标设计按六个阶段分解，各专业咨询根据各阶段参与项目的情况设计目标，由高层项目组统筹管理，建设项目总体目标分解如图2所示。

建设项目目标体系贯穿于项目实施各个阶段，由项目参与各方协同完成。目标实施应包括三个步骤：即确定目标标准、检查实施状态、纠正偏差。目标控制应分为三个阶段：即事前控制、事中控制、事后控制。三个阶段应以事前控制为主，即在项目投入阶段就开始，这样可以起到事半功倍的效果。

3.1.2 各阶段、各专业咨询目标按类别设计基本目标

基本目标分为质量目标、进度目标、投资控制目标、安全目标、文明执业目标，如图3。

质量目标： 项目工程建设的新建、改建工程质量均满足国家标准规范。

进度目标： 在接到项目委托后，协助建设单位完成，按总体时间进度要求完成投资决策、设计、工程的招标、施工、竣工验收、运营维护各阶段事宜。

投资控制目标： 加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调，将项目投资控制在预算范围内。

安全目标： 无重大安全责任事故。

文明执业目标： 创施工文明工地，满足项目成在地有关规定要求。同时按各专业执业规范要求进行执业，满足项目建设需要。

设置好建设各阶段目标及其基本目标，使其成为一个有机联系的整体，各阶段目标间相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成建设项目咨询目标体系。

3.2 建立全过程工程咨询的管理体系

全过程工程咨询可以说是建设项目咨询的顶层服务，集成整合传统“碎片化”业务，运用工程技术、经济学、管理学、法学等多学科的知识和经验，通过多学科的集成统一，将技术和管理进行融合的工作思维模式。为有效开展全过程工程咨询服务，明确各方职责、权限及工作程序，项目实施之初，全过程工程咨询高层项目组牵头编制完成各项管理制度，理顺管理流程，规范管理标准，保证各项工作有序开展。

3.2.1 建立规范的项目管理制度

各类管理制度应包括不限于：设计管理制度、工程成本管理制度、合同管理制度、工程监理管理制度、工程造价咨询管理制度、工程进度管理制度、工程结算管理制度、材料设备认质认价管理制度、设计变更及工程洽商管理制度、付款管理制度、招标采购管理制度、工程质量管理制度、工程档案管理制度、项目竣工验收管理制度、工程信息管理制度。

3.2.2 对项目运行进行合理规划

对建设工程项目进行系统分析，结合总体目标及各阶段目标，整合各阶段专业咨询，建立建设工程项目的计划管理体系，包括项目的总体规划及实施方案、成本计划、投资计划、资源计划、工期计划以及它们的优化。

3.2.3 制定业务工作流程

（1）建设项目决策阶段工作流程，包括项目建议书，可行性研究工作流程。

（2）建设项目设计阶段工作流程，编制设计阶段管理工作计划。

（3）建设项目准备阶段工作流程，编制建设准备阶段管理工作计划。

（4）建设项目招标阶段工作流程。

（5）各种咨询合同签订及管理工作流程。

（6）施工准备阶段工作流程，制定项目管理计划书。

（7）建设项目风险管理与信息管理流程。

（8）建设项目竣工验收阶段工作流程。

（9）建设项目信息管理工作流程。

（10）建设项目实施监理工作流程，编制项目监理规划及实施细则。

（11）建设项目施工阶段工程投资控制（跟踪审计）工作流程。

（12）建设项目施工阶段工程进度控制工作流程。

（13）建设项目施工阶段工程质量控制工作流程。

（14）监理协调控制工作，按外部协调、内部协调分别设置工作流程。

（15）全过程工程咨询工程质量及工程质量事故处理工作流程。

（16）全过程工程咨询安全事故处理工作流程。

（17）全过程工程咨询工程洽商与签证工作流程。

（18）全过程工程咨询保修阶段工作流程。

3.3 建设工程项目各阶段各专业咨询内容分解

全过程工程咨询单位可承担的项目全过程工程咨询工作内容包括：

3.3.1 全过程工程项目管理工作内容

主要包括项目策划管理、报建报批、勘察管理、设计管理、合同管理、投资管理、招标采购管理、施工组织管理、参建单位管理、验收管理以及质量、计划、安全、信息、沟通、风险、人力资源等管理与协调工作。

3.3.2 全过程各阶段工作内容

（1）项目决策阶段包括但不限于：机会研究、策划咨询、规划咨询、项目建议书、可行性研究、投资估算、方案比选等；

（2）勘察设计阶段包括但不限于：初步勘察、方案设计、初步设计、设计概算、详细勘察、设计方案经济比 选与优化、施工图设计、施工图预算、BIM及专项设计等；

（3）招标采购阶段包括但不限于：招标策划、市场调查、招标文件（含工程量清单、投标限价）编审、合同条款策划、招投标过程管理等；

（4）工程施工阶段包括但不限于：工程质量、造价、进度控制，勘察及设计现场配合管理，安全生产管理，工程变更、索赔及合同争议处理，担心技术咨询，工程文件资料管理，安全文明施工与环境保护管理等；

（5）竣工验收阶段包括但不限于：竣工策划、竣工验收、竣工资料管理、竣工结算、竣工移交、竣工决算、质量缺陷期管理等；

（6）运营维护阶段包括但不限于：项目后评价、运营管理、项目绩效评价、设施管理、资产管理等；

3.4 建立以合同为主线的投资控制体系

合同是联系工程项目参建各方的桥梁与纽带，工程项目参建各方通过合同明确责、权、利关系。合同管理不仅可以监督合同的履行，还是保证工程项目质量、项目进度、工程造价三大目标顺利实现的有效手段，是工程项目成本管理的基础。全过程工程咨询应以合同管理为核心，以合同为主线，通过对项目合同采用WBS进行分解，明晰各标段、各专业之间的关系，理解工程投标界面，有效实现了全过程投资控制。

3.4.1 合理构建合同构架

合同体系的建设对投资管理尤为重要，项目实施前应做好合约规划、确定合同架构，做好界面划分。根据合同构架，有计划地安排分包选择与采购工作，保证各专业工作有序进行，如图4所示。

3.5 构建全过程工程咨询信息平台

构建高效运作的信息管理平台，通过平台了解项目信息、企业信息，建立合理的知识共享机制。将符合条件的工程咨询团队集合到该平台，进行项目信息获取，团队信息获取以及各专业团队间进行沟通交流。信息管理平台录入了各专业咨询团队的基本信息、参与项目、项目合作对象、项目执行结果等信息，加入到该平台的专业咨询团队可对有需求合作的其他团队相关信息进行查看并对其评价。

通过平台运行，高层项目组可随时的掌握建设项目投资情况，项目进展情况，各咨询团队业务分解及业务履行情况，可对项目实施进行直观的风险把控与投资管控，如图5、图6。

3.6 利用BIM技术参与全过程工程咨询

信息技术在工程发展中的应用，是工程项目全过程技术咨询的重点，对实施全过程风险管理也是极为有利的安排。

随着大数据和BIM技术的发展和成熟，对于基础设施这种复杂的工程，将更广泛地应用虚拟现实的技术进行模拟工程方案和建造的全过程，优化设计和施工方案。采用BIM技术可以将工程三维(几何)技术拓展到四维(建造 计划)、五维(工程造价)和六维(运营维护)，通过大数据技术的应用，可以整合工程全生命周期的流程，将其提升为整合性的工程数据和信息，进而有效地实施项目全寿命周期设计理念和系统化风险管理，为工程项目全寿命周期规划、设计、建造和管理系统概念图。

笔者认为BIM技术单独运用于项目建设某一阶段，不能发挥其他有效作用，必须贯穿于建设项目全过程，才能彰显于其运用于项目管理的优势。单独、局部的运用不能发挥其应有的效能。全过程咨询单位宜根据项目管理需要使用BIM技术，提高项目的管理水平。借助于BIM技术，以BIM模型作为信息管理有效载体，开展项目全生命周期信息集成管理 。

BIM技术如何在全过程工程咨询中运用，可以单独展开一个课题进行讨论，在此本文不再详述。

4. 结束语

工程项目全生命周期涉及投资、勘察设计、造价、监理、招标、项目管理、施工、项目后评价等多个专业技术领域，无论投资人授权一家单位负责还是由各专业团队组成联合体， 都需要针对建设项目建立全过程工程咨询组织管理体系，本人主张采用“1+N”管理模式，形成项目组织框架、权责体系，通过体系运行打通原先各专业咨询独立、分割的局面，对项目目标进行统筹管理，通过管理机制、合作信任机制、协调机制、约束机制等，实 现全过程工程咨询管理，形成完整的涵盖全生命周期的咨询服务体系。