项目负责制，作为推进工作的有效机制，已经被用于各行各业的各个领域，作为以项目为基本运作单元的勘察设计行业，也不例外。但纵观整个勘察设计行业，除了电力、化工石化等工业类设计单位外，其他单位在项目负责制的推进方面并不理想。除了客观上项目简单、时间周期短等因素外，更有主观方面的对项目管理不重视、缺乏相关管理能力等因素。当前全面推进项目负责制，以项目为单元提升整体的管理水平已经成为行业的热点，如何推进项目负责制，笔者结合当前几个项目的推进情况，谈一点自己的感受。

勘察设计行业的内部管理主要包括经营和生产两个环节，项目负责制是项目全生命周期负责还是仅仅负责生产环节，这是首要前提。目前行业内除了个别的行业与单位外，尚未实现项目全生命周期的管理，往往是经营与生产环节脱钩，经营由专门的部门或人员负责，仅仅是在生产环节推行项目负责制。还有一个前提就是推进项目负责制是否要负责收款。笔者也听到过一些单位项目负责人诸多的说法，如“我只要把项目做好，收款不是我的事情”等等的说辞，归根结底，还是没有充分的市场意识，思维仍旧停留在传统的技术思维模式下。在目前的竞争态势下，没有商务的意识和能力，没有收款的能力，如何能做好项目？另外的现实问题是能收到款才代表项目满足业主的要求，仅仅是提交项目报告与方案，殊不知离客户的需求仍有非常大的差距。

项目负责制的关键在项目经理，如何能够培养、使用和管理好项目经理队伍是对每家单位的考验。项目经理之所有难以培养，关键在于对项目经理的能力素质要求高，具备专业技术水平仅仅是门槛，更重要的要具有全局意识、管理能力和协调能力，既能满足甲方的要求和诉求，又能协调内部的专业配合与沟通，既能引导技术的先进性，又能体现方案的经济性，这样的人才与勘察设计单位传统的技术导向、专家思维格格不入，在这样的环境下自然难以培养合格的项目经理，加之勘察设计单位在项目经理队伍培养方面的经验和机制不健全，更让项目经理队伍建设成为影响项目负责制推进的桎梏所在。

传统的勘察设计单位更多的是院所式思维，以包代管的模式，对项目的管理更多的是下放到业务部门，采取松散式管理，这种方式下，项目管理的好坏更多是取决于部门负责人的管理意识和管理能力，对项目运作的风险极大。推进项目负责制，就需要从项目的前期策划、项目团队的配置、项目的进度、项目的成本、项目质量、客户负责、分包管理等等诸多方面建章立制，确保所有的项目能够根据一套规则和程序来运作，不至于在项目管理的关键环节存在缺失。此外，为提升管理效率，对项目进行分类分级，对不同类型的项目设置不同的管理规则与程序，也是需要面对的现实问题，项目管理制度需要在规范性与效率之间取得平衡。

能否以项目为单元进行分配，建立权责利相匹配的利益分配机制，是调动人员积极性，推进项目负责制的核心所在。现实情况往往是项目负责人仅仅有事权而没有财权，也就是仅仅具有调动和协调工作的责任，而没有考核评价的权利，导致项目协调不力，更难以保障项目的整体进度和质量。要推行项目负责制，一定要建立以项目为单元的分配机制，员工的收入一定是来源于项目，由项目进行分配，而不是通过部门再进行统筹和协调，项目负责人一定要具有分配的权利。此外，完善分配机制更需要关注项目运营的好坏，控制好资源投入，特别是人员的投入，管理好项目成本，以项目的利润和收益作为评判项目好坏的核心标准。

推进项目负责制是热点，也是难点，需要的不仅仅是机制和模式的调整，更重要的是观念与理念的进步，但不管再难再麻烦，抓住项目负责制的本质与关键，有序推进项目管理的落地，相信结果一定不会差。