许多造价同行自称他们操作过EPC工程项目，当笔者带着好奇心与之探讨时发现，他们所说的EPC工程项目管理模式只不过是“费率合同模式”、“模拟清单模式”等，有资深造价同行感叹：什么EPC工程项目管理，本事务所三年才遇到过一个不完整的EPC。

确实 ，国内EPC工程项目管理发展虽然势如雨后春笋，但实质却似荆棘、蒿草，看不出EPC的特征痕迹，称操作过EPC项目管理的人，只不过是经历了施工环节全过程的一个过场，离真正的EPC还有万里之遥。

EPC工程项目管理从理论上解释好象就是设计、施工、采购如此简单，实际其内涵完全颠覆现在工程造价人的认知界限。有人说：我们公司已经购买了某甲级设计院的大部分股权，完全可以实现设计控股，为将来进军EPC工程项目在硬件上做足了文章。笔者稍微追问一句：这个设计院平日工作内容都是什么或是强项在哪方面？回答：画工民建CAD图，现在正在探索BIM建模。

听到此只能感叹：一个特级工程总承包公司+一个会画CAD图的设计院就想进军EPC工程项目管理，这在方向、理念上就是本身就是一个错误。早在2008年前，借北京夏季奥运会东风，一部分大财团为了借机自身宣传，如火如荼地上马展厅、展馆建设投资项目，承接这类展厅、展馆建设项目的总承包公司并非住建部在册的特级总承包公司，许多甚至只是与工程施工毫无关联的广告公司，他们有设计、施工资质吗？没有。他们承接这类展厅、展馆建设项目违法吗？不违法。因为他们是以EPC总承包方式承接的业主方项目，他们虽然不具备一些相应的资质，但可以中标后以分包形式交给有资质的公司设计深化和施工。

说到此有人就会提出一个尖锐的问题：EPC项目怎么会花落广告公司，而不是实力雄厚的特级总承包公司，是不是他们关系硬、后台铁？如果中标人都是靠关系和后台拿项目，展厅、展馆的业主好意思在奥运指定地点花大价钱搭建一座失败的形象工程？投标单位能中标一定出示了让业主方眼前一亮的实力作品，才有希望赢得项目中标的结果。

没错，这个作品就是EPC项目中的“E”——设计方案。 EPC项目之所以颠覆造价人员认知，是因为EPC项目中标并不是完全看投标报价，而是最先看设计方案， 如果设计方案没有被业主方认可和通过，其他所有的一切承诺，如报价、施工组织设计、资质、管理团队都变成了破碎的泡沫，特级总承包公司大多不具备建筑设计方案的能力，所以EPC项目中标当然与他们无关。

有人反驳道：我们经手的EPC项目都是有地勘报告、初步设计方案、甚至还有施工平面图。本来应该由投标人自己完成的“E”的过程，却让别人事先写好了一个“F”，这就是不完整的EPC项目，初步设计方案、甚至还有施工平面图已经设计出来，剩下的就是对施工方案、初步设计的施工图深化处理过程，也就是上面所述的，总承包方收购了一个会画CAD图的设计院要完成的工作内容。如同国家体育场项目，方案设计方靠几张图片分得75%的设计费，画CAD图的一方用剩余25%的费用要计算出整个工程项目构件的全部力学荷载，承担后期施工大部分图纸深化服务内容。只会在“F”的基础画上一道横杠变成“E”，停留在这种高度的EPC项目管理理念，注定只能给广告公司做分包。

EPC中的“E”实际上就是项目的灵魂，缺少了EPC中的“E”，项目的管理就如同PC机器。 现在看到绝大部分工程造价人员在EPC项目中所做的还只是机械地性的计算工程量、套定额等低端的工作。好不容易参与到所谓的全过程造价中，提的问题无非是：措施费应该不应该给？投标报价高低是否应该调整等问题。为了不让造价在没有入门前就被淘汰，下面对真正的EPC项目全过程管理做一个流程梳理，看一下EPC项目管理局部的操作程序：

1、根据业主方要求编制EPC项目的招标文件。文件内容包括：

①项目概况： 包括项目名称、地点、建筑面积、周边自然环境等内容，地块总图等信息。

②使用要求： 是招标文件最核心的内容，如平面布局分割、安装系统搭建、功能使用要求、材料选用标准等。

③其他说明： 如工期要求、建筑高度要求、水、电、气接驳说明，其他相关部门提出的各项要求说明。

④可说可不说的内容： 如投资额（也就是招标控制价），建筑形状要求、业主颜色喜好、建筑风格搭配等。如果业主方没有明确的主题思想，这类设计方案最好交由方案设计方完成。

⑤工程施工合同范本 ：EPC项目管理虽然是100%的总价包干项目，但业主方的变更、人、材、机的涨价风险可以在合同中约定风险比例以及调整单价差的方法规避，因为EPC合同组价项目非常粗糙，结算时变更项目可能会没有组价原则可寻，如业主方后期增加了一个门禁系统导致电线管清单工程量增加，但因为前期投标强弱电是按点位报价，报价清单中没有电线管的清单项目，当然也就没有可以借用的清单综合单价，结算时要对增加的线管组价就要事先在合同中明确后期结算时的计量、计价方法。

2、投标方的粗选： 投标方根据招标文件要求各自带着设计方案前来诉标，各家的设计方案能不能博得业主方的眼球是业主主要决策的内容，有没有满足招标文件中所有要求是咨询公司要把握的方向，如招标文件规定普通房间空调制冷量要达到130W/m2，机房空调制冷量要达到180W/m2，投标方选用的空调主机功率、分机数量是否达到招标文件规定要求。如果设计方案中的技术参数不达标，报价只是个虚数毫无意义。

3、投标方的精选： EPC项目以设计方案打动人心，设计方案的色彩、造型、寓意等图片结合文字内容是投标方要做的工作，当设计方案面临多选一时，投标人的报价、服务、资金实力、企业资质、团队构成、历史业绩才有可能成为评分标准。诸多因素中各项指标的权重占比是全过程咨询方向业主方建议的一个评标方案。

4、施工方案的评定： 能被投资人一眼相中的设计方案往往存在许多标新立异的设计思想构思，如国家体育场项目，独特的造型开创了国内钢结构制作安装的先河，同时也给施工过程出了一道巨大的难题，图片出来了如何转变成实物的理论真实性就是评标过程要判断和解决的问题。

5、措施方案的评定： 措施方案决定施工工序、施工工艺、施工工期，一个头重脚轻的建筑如何能稳定地立住，采取的工程措施是否科学、合理就是一个评标焦点。

6、EPC项目是总价包干合同： 因为合同包死同，要求前期评标（也叫商务谈判）经历多轮澄清，将更多的问题解决在合同签订之前，单纯地以低价中标为指标，很容易将好的设计方案拒之门外。 量力而行、量体裁衣是EPC项目管理的一个特色，以有限的资金尽可能满足业主方完美的设计方案要求，体现的是全过程平衡管理的水平。

 本文只简述了EPC管理的第一个要素，实际设计方案评标过程要远比这6条复杂百倍。之后还会对P和C做进一步的探讨。