来源：譬如朝露去日苦多 如有侵权请联系删除 网友： 王老师，一直有个事困扰，就是对待设计院结构设计师交流时，是要对他们严厉和命令式沟通，还是交心换位式沟通？我发现用后者换来的结果就是他们总是拖拉，不按时完成我们的要求。 而且我抽了大量时间帮他们校图，结果他们设计院完全就不校图了，直接甩给我。也因为对方几个结构设计师水平一般，经验不够，图纸问题挺多，让我们苦不堪言。 本来觉得他们也挺不容易，不忍心压他们，哪知道，最后我累的半死，还被领导说图纸质量差。
来源：譬如朝露去日苦多
如有侵权请联系删除
网友：
王老师，一直有个事困扰，就是对待设计院结构设计师交流时，是要对他们严厉和命令式沟通，还是交心换位式沟通？我发现用后者换来的结果就是他们总是拖拉，不按时完成我们的要求。
而且我抽了大量时间帮他们校图，结果他们设计院完全就不校图了，直接甩给我。也因为对方几个结构设计师水平一般，经验不够，图纸问题挺多，让我们苦不堪言。
本来觉得他们也挺不容易，不忍心压他们，哪知道，最后我累的半死，还被领导说图纸质量差。
想听听您的建议。
小露露：
没在地产设计管理岗许久了，但有些残留的套路供谨慎参考。
1，不要把设计管理岗位做成了校图工作。
设计管理岗位有许多职责都很有价值，但个人认为校图不在其中（那是设计院分了8%校图产值的人的职责，也是设计院的服务范围），弄错了角色，非但失去岗位的意义（这点事情还值不回老板开的工资），还会把自己搞得非常累非常狼狈，也谈不上锻炼成长。
所以，在这件事情上一定要避免跑偏。
2，建标准，立规矩，管理动作到位，协调工作留痕。
一般情况下，地产公司都有自己的一套技术标准，审图要点之类的文件；如果没有，在信息社会，是具备条件可以 “东拼西凑”马上捣鼓一个集大成的成果出来的，还能顺便挣下表现。
项目开始前，在任务书中可以将这类的标准作为附件递交设计院，并组织正式的标准交底会议，会上贯宣设计管理部门和设计院的职责界限（这里尤其强调，设计管理部门不是校图的角色），强调对标准的重视，说明达标与否的奖惩措施（如有）。最好让参与本项目的工程师都参会，并留下签字的会议纪要。
管理动作有留痕，出了问题，设计管理人员的压力不会太大，当然，这还不够。
3，分阶段对设计成果抽检，反馈，实施奖惩措施。
分方案深化，扩初，施工图几个阶段，对之前交底的标准进行典型位置的抽查，并及时以书面的形式反馈给设计院，对同一个类型的错误进行系统的排查。最后，以施工图成果的达标情况作为实施奖惩措施（如有）的依据。
同一个设计图团队，同类型的错误，犯一次很正常，犯两次也理解，但第三次仍然大量出现，那就可以有理有据的给更大的压力了；当然，大部分设计师都不会这样。
4，针对既有错误的实时动态管理。
像你手上的项目，已经有了大量的既有错漏碰缺，这种情况下，设计管理人员需要：
1）即刻把典型的，痛点的位置梳理出来，组织会议，及时对设计师进行贯宣，协商修改时间，并留下签字会议纪要；
2）根据以上资料，对既有技术标准和管理流程进行梳理和更新。
5，交心换位式沟通重要，实事求是更重要。
能和设计师换位思考，并尊重对方，这是应该的，也是必要的，但设计和设计管理两个角色之间有客观的分工协作关系，各人有各人的职责，这是事实，两者不矛盾。
当然，这些套路要结合具体的环境的反馈做修正后再运用哈。
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