本文为 “预见2023”年度论坛 李宁先生12月9日演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。 ? 各位领导、各位同仁，大家上午好！
本文为 “预见2023”年度论坛 李宁先生12月9日演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。
很荣幸能受邀参加本次“预见2023”年度论坛，也很高兴能与线上的各位同仁一起分享陕建集团近期在数字化方面做的工作。
我今天的分享有四个部分，第一部分是陕建集团在数字化转型背后的思考，第二部分是我们的信息化战略，第三部分是我们在推动过程中的一些具体举措，第四部分是目前推进的一些成果。
数字化转型的本质是一场生产力的革命，麦肯锡的报告指出，在各个行业中，过去20年建筑行业生产率的提升是比较缓慢的，远远低于世界经济总的生产力提升水平。
麦肯锡分析认为，生产力低下的原因是建筑公司30%的工作是返工，建筑从业人员有35%的时间用于非生产性工作活动，如查找信息、解决冲突和处理错误。
从全球的数据来看，如果我们这个行业的生产力水平能够达到社会平均水平的话，能让全球GDP提高2%，每年仅靠建筑业产生的年度经济增加值可以达到11.4万亿，能惠及全球7%的人口。
由此可见，建筑行业是影响面很大的一个行业，因为它的数字化水平低，所以提升潜力是非常大的。
从中国的数据来看，我做了一个简单的测算，2021年全国建筑业总产值29.3万亿，如果能通过数字化提升1%的产值利润率，就相当于创造了近3000亿元的利润空间，这个利润空间约等于2021年所有上市建筑公司（九大央企和其他上市的建筑公司）利润总额的总和。
所以数字化是我们全行业的从业者都要关注、一定要参与其中的一项事业，它本质上是建筑业追上时代，通过追上时代来创造更大的红利空间，进而惠及每一个人。
▌2. 数字化转型是一场全领域、深层次的产业升级
我们认为数字化转型从公司治理、组织和人员、信息和技术、价值链和流程、合作伙伴和供应商五个维度对企业产生了根本性的影响。
从公司治理来看
，以往的外部利益相关者更关注公司的财务结果（营业收入/利润）、公司的合规性和内控；而对于数字化企业来说，它们会越来越多的关注公司的社会责任，关注有没有促进“低碳”和可持续发展？有没有形成有效的生态链接？有没有与社会上的生态组织进行价值共创？是不是一个能持续创新、敏捷创新的公司？
从组织和人员来看
，以往我们对企业的组织和人员更多的是往内看，进行了很周密的金字塔式的基于职能的分工，关注员工是否满意。到了数字时代，我们会更聚焦外部，关注企业为社会提供的产品和服务是什么？有没有基于海量数据聚合的个性化需求，能形成更多的社区和市场？我们的员工在组织内部有没有更高的成就感？尤其是对于90后、00后的员工来说，职业上的成就感比物质上的满意度对他们的激励更大。
从信息和技术来看
，以往的中心化组织，以ERP为代表的中心化技术思路，逐渐被云计算、微服务、云原生等一系列新的IT能力所替代。大家都在谈数字化底座，我们要追求技术的先进性，保证我们的技术能跟得上时代，同时，现在的技术演进是分布式、更敏捷、更快速应对环境和业务的变化，这将对IT建设产生根本性的影响。
从价值链和流程来看
，以往我们关注的是过程性事务处理，保证事项处理是合规的、高效的，保证每一个环节的岗位职责得到了合理分配，保证每一个环节产生的模板是公司标准统一制定的。现在越来越多的企业在对标华为，学习怎样建设端到端的业务流程，怎样创建一致的客户体验，实现让企业以价值为中心，而不是以关注自身的事务处理为中心。我们希望每一个流程环节都能有价值增量产生，关注过程中的意义建构。
从合作伙伴和供应商来看
，尤其是对于IT建设来说，将从以往的单点合作、交易型关系、关注物美价廉，逐渐迈向拥有共同目标、合作共赢的生态伙伴型合作，这给很多IT厂商带来了机会，也给没有及时调整的厂商带来危机，对传统厂商的转型也提出了新的要求，要求它们把自己的能力嵌入需要转型的企业中去，建立战略的一致性。
以上是数字化转型从公司治理到公司管理的四个维度深层次地影响着企业。
转型的方向在哪里？其实国家部委的政策已经给我们指明了方向。
建筑行业总体围绕智能建造的方向，其中涉及的关键技术有建筑信息模型（BIM）、三维数字化协同设计、建筑产业互联网平台、建筑机器人，它们在推动和实现建筑产品信息模型的打造，更有效地链接产业的上下游企业，实现更高效的协同效应，通过替代老龄化严重的农民工队伍来实现生产力的快速发展，这些都是行业专有技术的演进。
有一个方向是建筑业谈论比较少，但其实是全行业都需要关注的，那就是“数字化的底层能力”，数字化的IT底层能力包括“云大物移智”，还涉及5G全面铺设、北斗通信对GPS的替代、通过区块链进行分布式信任体系的建设等。
▌4. 建筑业与互联网企业竞争的核心是数字化转型速度的比拼
部分技术已经在消费互联网时代嵌入到我们生活的方方面面。
在产业革命时代，我相信随着这些技术的深化和成熟，一定会对生产侧产生一些根本性的影响，身处其中的企业能否抓住时代红利，能否跑出加速度是至关重要的。
近10-20年的消费互联网时代，我们熟知的厂商，经过激烈的市场厮杀，已经在非常多的细分领域带来了根本性的转变，我们现在有了微信，有了网络支付，听着网易云音乐，去饿了么点外卖等等，我们生活的衣食住行，在消费互联网时代被很多优秀的互联网企业进行了深层次的改造（图1）。
图1 建筑业与互联网企业竞争的核心是数字化转型速度的比拼
但是产业侧互联网化的进程是落后于消费互联网的，互联网企业肯定希望把它们在消费互联网积累的技术优势和广泛的客户认知转化成它新的增长点。
在智慧城市、智慧园区、智慧工地等领域，大型的互联网企业不断发力，它们希望通过已经建立的广泛的口碑和能力进军产业，获取产业的能力；传统的建筑企业也在做一些变革，我们希望从内部的各个主要环节，对设计、采购、建造、运营等等进行数字化的改造，进而提升企业的竞争力，赢得未来（图1）。
这场比赛不仅仅是建筑企业之间跑得快与慢的问题、跑出更大规模的生态合作的问题，也取决于我们和互联网企业之间的关系，这其中既有竞争也有合作，是速度和质量的比拼。
陕建集团成立于1950年，已经走过了72个年头，目前在全国31个省、直辖市、自治区和国外32个国家都有业务布局，近20年我们在工程质量方面抓得非常紧，也获得了很多的奖杯（3项中国土木工程“詹天佑奖”、77项中国建设工程鲁班奖、104项国家优质工程奖、29项中国建筑钢结构金奖）。
作为一个有着悠久历史的企业，我们在不断的迈向多元化的、更合理的业务布局，目前我们的核心业务聚焦于房建和地产两大主业，通过金融和投资拉动核心主营业务，同时布局增长点业务和专精的支持业务（图2）。
“十三五”期间，陕建集团发展态势良好，经营业绩屡创新高，收入实现了年均17%的复合增长率，2020年陕建成功登陆A股市场，实现整体上市，为企业发展注入新的活力，2020年利润总额实现同比77%的增长，“十四五”期间我们仍将维持较高增速和高质量的增长水平。
作为一家拥有72年历史的老国企，也是一家快速高质量发展的企业，我们一直居安思危，一直在思考，在数字时代怎样进一步快速提升自己？怎样抓住时代赋予我们的红利？
所以2017年，集团通过成立总部的信息管理部，加强顶层设计，实现统一标准和监督执行，让信息化建设更加规范高效。2021年，我们做了整个集团的数字化战略规划，在摸底调研的过程中，我们发现这个系统工程涉及到深层次的管理变革，涉及到大量的复合性人才等一系列的现实问题，仅仅依托于总部信息管理部少量的几个人去做顶层设计和管控，是很难推动落地的。
所以我们决定躬身入局，2022年2月正式成立了陕建数科公司，把优质的软硬件资产、人的资产聚合在一起，发挥资产之间最大的协同效应。通过公司化运营，把之前信息化建设、数字化转型的重大成本投入变得更加透明，通过公司化运营，把它变成持续经营的事业，同时让这项事业的收入侧和成本侧都更加透明，从而赢得更广泛的支持。
我们对内快速扭转思路，以数科公司为载体提供市场化服务，通过建立统一的服务窗口，构建一体化解决方案级的服务能力，更好地助力集团每一个业务板块的数字化转型工作。我们坚定不移的秉持初心，服务陕建的双一流，通过不断的沉淀能力，把数科公司变成推动陕建集团数字化转型的一个核心平台。
在整体的建设模式上，我们遵循“大统一”和“小不同”，既尊重战略的一致性和强制要求，同时也考虑各业务本身的个性化需求，整体沿着“业务线上化”、“能力平台化”、“模式生态化”三大阶段进行迭代化演进（图3），并不是简单“分块”的对每个业务域进行独立的IT系统建设，而是遵循“从面及点”到“从点及面”，再把我们的整体能力“赋能于外”的迭代过程，这也是我们这次体系化建设的总体思路。
图3 陕建数字化转型的总体思路
前面介绍的时代背景、企业转型的思考，都有很强的通用性。对于身处这个行业的企业来说，我们面临的时代背景是相似的，要做好数字化转型，任何一个企业都需要进行体系化设计。
基于对陕建集团“十四五”发展战略和信息化需求理解的基础上，结合行业趋势与政策导向，我们将陕建集团的信息化战略总结为“168”战略，即“1个基本目标、6项核心架构、8大项目群”（图4）。
“1个基本目标”是指“到2025年达到国内同行业管理一流水平、到2025年达到国内同行业信息化建设一流水平”。“1”不是指“一流”的“一”，管理和信息化的一流是紧密耦合、相互支撑的，是一个迭代演进的过程，不能孤立的认为“企业的信息化水平提升了，管理水平就自动提升了”，这是不现实的。
管理水平的“一流”有赖于IT能力的建设，我们越来越精细的、复杂的、高效的管理规则，需要通过IT系统的同步迭代演进来配合。围绕这“1个基本目标”，我们希望实现的效果是“体验提升、效率提升、模式创新”，具体来说：陕建对外提供服务和产品的客户体验不断提升，具体反映在我们的营业收入、市场份额、客户的满意度等等；我们企业内部的运营效率不断提升，决策效率也在不断提升，同时能支撑一个企业可持续的创新和发展；模式创新方面，我们的新业务在孵化，我们不断地把自身的业务能力从不成建制的分散模式 逐渐迭代并沉淀到平台层，向平台化的能力演进 ，形成更加开放的生态链。这些是我们围绕“1个基本目标”想实现的效果和效果的衡量。
“6”是数字陕建的结构化描述，包含了业务架构、应用架构、集成架构、数据架构、技术架构和IT治理架构。我们的应用架构和数据架构是从业务架构推演而来的，技术架构对整个IT体系做统一的资源和技术保障，同时我们还制定了企业的集成架构，来解决我们应用之间互联互通和数据标准拉通之后怎样更有效的建立跨组织和跨系统协同的问题。
为了保证这几个架构的具体落地，我们还专门考虑了IT治理架构，包括我们集团层面的领导小组怎么建设、我们的管理和具体执行怎样有效的配合等等。“6项核心架构”并不是一蹴而就的，我们也看到了很多企业做完企业架构后就沉淀到PPT里了，所以我们有一个专业的组织在不断维护企业架构，保证企业架构在整体战略落地时是最新的，是能做架构管控的，我们把架构视为企业未来赢得竞争的关键资产。
在业务架构方面
，我们盘点了业务板块的业务能力、业务流程，发现了很多流程的堵点断点问题，在建设这么多业务系统时，我们希望让这些业务的规则更加清晰，岗位职责更加明晰，业务的流程效率快速提升，进而提升我们企业的内部运营效率，也进一步反映到我们对外提供的服务质量和我们的整体战斗力上。在业务架构方面，我们描绘了整体要建设的所有核心系统的情况，对于现有系统做了替改流的方案，目前正在全面的落地。在建设模式方面，我们会把存在大量重复建设的系统收归到集团进行统筹、统建，个性化的业务系统可以由集团统筹、由板块自建，只需要符合我们整体架构的管控就可以了。对于统建的内容，我们并不是一个系统、一个模式管到底，而是在方向一致的情况下，保证业务具有一致性的能力，同时对每个企业个性化的部分，我们也会做一些二次开发，或者面向不同的企业有不同的系统，但是我们会在数据层面和流程层面考虑系统的拉通。从集团整体来看，我们对每一个业务域都可以建立统一的视图和能力。
在数据架构方面
，我们通过3个核心平台的建设（主数据平台、数据中台和BI平台）来实现数据全生命周期的能力建设，实现从数据采集到数据消费。在这次数字化的推进过程中，我们特别注重数据消费场景的打造，我们在推动“经验支撑决策”不断迈向“数据支撑决策”，给各层级的管理者提供更多的驾驶舱能力，让他们不需要再回到办公室或者打开自己的电脑去找那些分散的数据文档，就能够实时的看到我们企业的经营状况，从而进行更有效的决策。通过消费场景的打造，反哺我们数据意识的提高和数据平台的深化应用。
在技术架构方面
，我们在全面推进混合云战略，整体上是3步演进路径（图5），目前我们已经建立了陕建的私有云，私有云已经在稳定的运行中，之后我们会逐步丰富和完善私有云的能力，构建更加安全、稳定、可扩展的私有云。我们最终要打造的是一个混合云架构，私有云解决数据安全问题，解决能力自主可控的问题，公有云可以发挥动态、敏捷、可扩展等一系列的优势，使得我们的业务创新可以依托于更广的社会资源，得到最大程度的加持。混合云不是简单的“把哪些应用、哪些数据放到哪”的问题，而是怎样把私有云和公有云都视为可调度的能力来支撑业务发展，它们可以实现无缝连接和一致的客户体验，实现建立统一的安全架构的能力。
我们的信息化“168”战略，在目标和架构层面为陕建集团量身打造了“数字陕建”的愿景，在推进过程中也遇到了非常多的困难，经过1年时间的运作，作为推动主体的陕建数科公司，我们做了很多大大小小的微创新，可以归纳为6大核心举措。
信息化治理方面，为保障数字化转型工作推进，陕建进行组织变革，成立数字科技公司，形成“1部+1公司+N单位”的管办分离的IT治理架构，为集团数字化转型提供组织保障。其中，“1部”是指集团及下属单位信息管理部，“1公司”指陕建数科，“N单位”指集团各层级、各部门的信息化需求方。陕建集团和数科公司都在不断的推动组织变革、放活机制体制，为新业务、新能力建设保驾护航，集团成立了信息化的领导小组，把业务部门、采购部门、经营部门、项目管理部门等等都纳入到信息化的建设体系中，然后根据大家的专业能力聚合成几个专业组，由总部的信息管理部进行年度的计划管控，由数科公司具体实施。子集团的信息管理部在整个统建的过程中，配合着数科公司依托于总部统一制定的政策和计划进行协作和分工（图6）。
在数科公司层面，我们2022年2月份开始正式运营时还是一个职能化的组织，后来我们逐渐向矩阵式的管理结构演变（图7），以此推动项目更加高效的建设。对于运营体系，我们最近3个月左右在推动流程化的变革，定义了我们的LTC流程（Lead to Cash，从线索到回款）、IPD流程（Integrated Product Development，集成产品开发）和ITR流程（Issue To Resolution，从问题到解决），同时对于很多支撑性的业务领域，我们在2022年的运营过程中也已经建立了比较丰富的流程体系，而且这些流程全部都实现了线上化。前段时间盘点时，我们整个公司线上建设的流程有100多条，对于数科现在的规模，我们的人均流程数、流程对我们业务支撑的覆盖面是非常高的。
数科公司成立了两个专业机构，一个是企业架构管理委员会，我们通过自我培养和外部引进，建设了架构师的岗位梯队，有业务架构师、应用和数据架构师、技术架构师和解决方案架构师，他们负责维护我们整个“168”战略的核心企业架构能力，他们是资产的管理员，是资产迭代的设计师；另一个是项目管理办公室（PMO），负责推动整个IT项目管理的标准化能力建设和项目经理的能力提升，让数字化建设的落地更加高效、有序、规范。
我们明确了“三步走”的路径，第一步是助力陕建集团实现数字化转型；第二步是“产业数字化，链通上下游”，我们希望陕建做的这份事业能赋能于建筑行业，帮助行业内更多的中小企业、帮助我们的上下游企业实现更高水平的数字化，实现更高效益的发展；第三步是“数字产业化，跨行业赋能”，我们希望把自己沉淀的数据能力、平台能力，打磨出更多更好的数字产品，服务于更多的行业，实现生态化的演变。
整体架构上，我们在技术层面是全面的云化架构，是“三层塔”的结构，也就是我们常说的IaaS、PaaS、SaaS三层。
在云平台应用方面，在IaaS层面我们已经建成了陕建云，目前陕建云的使用状况也非常良好、用云状况非常稳定，正在进行平滑而高效的迁移上云工作。整体的云计算资源使用率达到了60%左右，云存储资源使用率达到了50%以上。
在网络安全方面，以前烟囱式的考虑9层技术栈的IT建设，其网络安全就像我们在村落盖的茅草房一样。我们要考虑所有安全相关的内容，现在构建的陕建云就如同构建了一个堡垒，只需要把原来的住户迁进来，安全得到了大幅的加强。陕建云的安全能力有多强呢？它依托于腾讯给我们的整体安全防御体系+我们自身安全人员的专业服务，我们平均每个月抵御的威胁攻击高达45万次，目前还是零攻破。
在日常运维方面，以2022年10月为例，我们处理了紧急隐患24次，数据库性能优化了10套。我们构建了对于紧急事件的快速响应能力，能够在勒索病毒等恶性事件发生的时候，第一时间去修补漏洞、进行数据备份的再审查。事后我们也会加强安保措施，保证我们的应用和数据安全。
在PaaS层面，陕建云之上，我们在考虑陕建的数字化底座怎么建设，图8中蓝色的是已完成的部分，我们已经构建了陕建的物联网平台和应用集成平台，同时也在着手构建开发平台。随着业务的演进和数据的丰富，我们开始搭建业务和数据的中台，我们希望能将平台能力赋能于我们的合作伙伴以及陕建集团内部的中小甚至个人开发者，大家能基于平台的能力迭代演进我们的一些应用，这里既涉及到对一些传统应用的改造，也涉及到新建系统的全面云化，然后通过应用的生态能力建设来服务于整个集团的数字化转型，这是我们在PaaS层的一些细分能力。在PaaS层我们要解决应用互联互通的问题，我们要通过应用开发平台来建设开发者生态，为开发者提供更多的“脚手架”，帮助他们更高效地开发出更标准化的软件系统。
在物联网方面，我们在构建未来的、能面向万物互联的基础平台能力。在几个核心中台层面，我们整合分散的数据资源，使它们聚合成数据资产，经过我们配套的数据平台的能力，构建数据消费服务的能力。在技术平台方面，我们在不断引进和制造新的轮子，也在避免重复造轮子，尽量复用，按照现代软件业的基于构件打造产品的思路，我们把技术和业务拆出来，把越来越多的可复用的能力迭代到平台层，支撑业务将来的敏捷迭代。
从建设理念来看，我们有了一些根本性的变化。以往我们在建设IT系统的时候，考虑的是网络安全怎么做？应用系统是不是自主可控的？能不能做到交付以后，系统就在企业内自闭环？现在，我们的业务在不断的走向开放和生态化，我们的系统也要随之向着生态化的方向演进。
从客户关系来看，我们以往做的信息化是业务部门提需要、我们来响应，只要满足业务需要就可以了，但现在不是，我们有了整体蓝图以后，不仅仅只是做好技术支持，还要去校准和帮助业务部门实现更好的业务优化和提升，这就是业务赋能的概念。从供应商关系来看，我们也在不断的吸引更多的供应商转化成我们的合作伙伴，把供应商的战略和我们的发展战略高度融合，使得供应商的能力能有效的嫁接到陕建的数字化进程中。
从建设方式来看，我们也在推动传统IT的项目制建设向运营制演进，运营制对我们的客户和合作伙伴都是很好的事，但它的难度是非常高的，尤其是在国内。传统的IT项目建设，合同结构是2-3-4-1，系统验收时往往是客户真正的需求才爆发的时候，而我们的系统已经建设完毕，收款大头也已经收了，IT厂商或者实施主体是没有动力帮我们做持续开发和迭代的，一旦有了这样的需求，动辄可能是“狮子大张口”要天价，这其实是在破坏双方的信任关系。如果我们把它变成一个更加细水长流的生意，把IT系统的能力变成租赁方式，对客户来说，可以减少投资，避免了初期选择错误带来的巨大代价，也使得产品切换变得更加灵活。对厂商来说，我们必须更高的聚焦价值，聚焦于长期的价值交付，短期当然是痛苦的，因为短期本来就有标品可以很简单的做交付，现在要做长期的响应，不管是厂商也好，还是我们这种集成商也好，整个企业的管理组织和考核体系都要围绕这个模式进行变革。变革对于任何企业都是有风险的，也都是一件痛苦的事，数科公司是通过自己在陕建数字化建设过程中，以自身为例，带着我们的合作伙伴沿着这样的思路去做改变。
从IT伙伴来看，目前与我们形成深度合作的公司，有从大厂到行业专精的厂商，还有高校、咨询合作伙伴等，我们已经建立了很多亲密的合作关系，而且这种合作不仅仅限于一纸“战略合作框架协议”，而是已经构建了很多跨组织的协同流程、跨组织的高度互信机制。
对数科来说，我们也在不断提升自身的业务能力建设和业务流程的标准化。图9是我们整体的一级业务流程框架，图10是数科公司希望逐渐完善的一级业务能力地图。
我们非常注重线上化和数字化的决策，目前数科公司自身的内部管理已经基本上没有纸质文档了，我们把职能口、业务口相关的所有流程和表单都通过低代码开发，用1个月左右就实现了全面的线上化。当然，后来我们也不断的根据业务调整做修改，这是一个持续的过程。让我最自豪的是，这个事情我们没有让数科公司的技术部门牵头，而是由数科公司所有的业务部门负责人自行学习和搭建，然后我们再从架构层面进行流程的梳理、整合和优化。这些业务部门负责人搭建的流程，与业务的贴合度非常高，而且有利于熟悉系统实施全过程，他们建完以后的使用率是极高的，然后数科公司全员的协作就都搬到了线上。
我们希望低代码能力，不仅仅是像数科这样的科技公司能具备，也能赋能于我们陕建这些传统企业，一定要把业务创新的能力还给业务，这是我们在推动数字化时秉承的底层逻辑。
如果业务本身不具备自主创新的能力，我们的IT赋能有时候反而成了制约，会导致僵化。当然在大型系统引进时，尤其是在初期，一定会面临生产效率下降，一定会面临“先僵化再优化”的过程，这是我们看到的一些客观事实，但是整体上大的远期思路是我们要赋予组织更多的灵活性。
数科公司非常注重人才的发展，我们常说，数科招聘有一个“硬杠杠”叫“眼里有光”，得是真想投身于这项事业，因为我们深刻的了解这个工作的难度，所以我们也格外珍惜、格外重视人才。
在整个数科人才的打造过程中，我们不断赋能于员工、放权于员工，在保证遵照基本的商业道德、商业逻辑和数据保密的情况下，内部知识是尽可能高效共享的。我们也通过搭建内部企业论坛，开办很多内部培训课程等一系列的措施来吸引优秀人才，我们反复激活大家的协作水平，反复提升大家的业务能力，让他们融入到数科的数字化事业中来，这是我们过去1年的关键举措。
曙光初现：数字化成效显著
最后我分享一下我们整个陕建集团在数字化方面取得的一些成效。
▌1. “168”战略落地情况
从陕建“168”战略的结构来说（图12），在“1个基本目标”方面，我们内部的业务运营效率显著提升，尤其是行政审批效率，随着OA系统全面普及和深化应用，我们从后台看到的效率提升的数据是比较惊人的。同时我们在行业的口碑也在提升，越来越多的企业相信陕建模式，也在学习陕建模式，我们也秉持着开放的心态，不断的把我们最新的想法向行业传递，我们希望行业内能形成良好的共识和互动，大家一起破除行业发展的重大难题，就像我们开篇时谈到“建筑业提高1%的产值利润率”，1%看起来是一个很小的数字，但又是一个特别美好的愿景，它特别难实现，实现这1%有赖于行业更多的互信、更多的“车同轨书同文”，更多的新模式建设。在“6项核心架构”方面，我们实现了业务架构更高的线上化率，实现了应用和数据架构的平台能力建设，实现了云化战略的全面落地，实现了IT治理结构的有效运行，“8大项目群”也在全面启动、有序落地。
2022年我们受邀参加了国务院国资委的数字化转型推进会，代表陕西省属国企做经验交流（全省仅2家）,也有很多行业同仁与友商前来观摩，共计6省70余家省市建工企业走进陕建，在交流的过程中，我们尽可能的把真实的想法和潜在风险做一些提醒，希望大家能在数字化转型的摸索中有更好的经验、走更少的弯路。同时，我们内部通过数科的公司化运营，不断提升数字化的能力，获得了传统陕建业务主体的信任，我们服务于项目、服务于二级公司高达上千次，内部的信息化和数字化转型的需求越来越呈现“井喷”的态势。
业务架构的变化方面，我们的数字化覆盖率从2021年的15%提高到了2022年10月底的30%左右。我们的应用架构中（8大项目群），图9中红色是已经完成的部分，绿色是启动正在建的部分，我们在IaaS、PaaS、SaaS三个层面协同推进，考虑到它们之间的逻辑关系，能先行的尽量先行。业务建设的逻辑和策略是先围绕“急难险重”业务的核心系统建设，先修主干道，再修辅道，再修更小的道路。从图13可以看到我们8大项目群所有的应用系统正在全面有效的落地。
数据架构的变化方面，除了前面提到的数据分析，通过BI我们构建了更多数据消费场景，陕建这次的数字化转型也格外看重主数据治理工作，我们把企业的组织、人员、项目、供应商、客户、物料等信息做了全集团的数据治理，构建了统一的主数据平台（图14），实现了主数据平台与应用系统之间的打通，做统一的数据分发，实现数据一次录入、全局共享，保证数据的清洁可用。
建设模式的变化方面，从以往只有5个人的陕建集团信息管理部到接近70名员工的数科公司，我们的平均年龄只有30岁，公司也在不断的高速发展，在2022年2月中旬正式运营之后，数科公司很快跨过了百万元大关、千万元大关、盈亏平衡点等，也在向更健康的、有核心竞争力的科技公司演变。
我想把智慧工地业务专门拿出来详细介绍，因为工地上的数字化是我们建筑企业数字化的核心点，这方面的数字化转型有赖于BIM技术的深度应用，有赖于项目管理系统中作业人员更加高效规范协作的能力建设。
同时我们还格外看重自动化的能力、将来物联网和对应的智能终端接入物联网以后形成生产力的能力。陕建目前是由数科公司统一搭建物联网平台，我们在做运营和持续迭代，对于整体的内部业务做了大规模的统建，已经把模式转为统建模式，由数科公司统一提供服务和支持，进而沉淀我们项目层面的数据资产，更好的服务于陕建。
我们也在推动观摩型的智慧工地，向着更加实用型的智慧工地迈进。我们派驻了专门的业务人员驻场，为项目梳理智慧工地的实施建设思路，形成了标准化的作业流程，也准备发布我们内部的《智慧工地白皮书》，总结提炼我们的业务价值和业务场景的建设开发方式。
我们工地现场的协作效率提升，在数据真实性、及时性的留存和基于数据的分析决策层面，产生了很多有价值的记录。以往我们比较关注的是，智慧工地在观摩会时能不能起到很好的示范效果，这次我们更关注与项目管理过程的有效结合，然后在点上能够产生落地的效益。从中长期来说，我们的智慧工地也在建设平台标准、搭建物联网平台，构建开放生态的基础能力，我们希望引入更多的第三方开发伙伴，基于我们的平台能力和陕建的市场需求，做出更好的解决方案。
目前我们的物联网平台已经具备了6大类77项智能终端的接入能力，并且在不断增强对于智能终端的场景化深化应用。
2021年陕建集团花了很大的代价对以前分散建设的OA系统进行了统建，覆盖了82家组织和5.4万名员工，统建以后实现了对于全员全组织的100%覆盖率，并且实现了全面的移动化，目前我们企业微信的日均访问达到了1.5万人次，使用趋势稳中有升。我们线上的业务流程发起次数有17万次之多，业务支持程度趋于深化。
在大数据分析系统方面，我们为各个二级公司构建了“集团-分公司-项目部”统一的表单系统和数据的消费场景，我们做了非常多的数据重复填报的优化工作，为基层减负，提升基层的作业效率。对于管理层来说，我们要对数据进行更有深度的、多维度的分析，让管理层能在自己的手机上更方便的查看到企业经营的动态数据，进而实现更有效的管理。我们在为其中一个二级公司做线上协同填报平台时，调研了15个部室、71位骨干，对309张表单做了深入分析，做了44张报表替代，聚合形成了400多项企业数据指标字典，然后形成了多种场景的数据看板和数据消费能力。
未来我们有一个数字世界，有一个物理世界（图15），在数字世界里，陕建希望拥有的能力包括无人机、点云扫描、VR/AR等从现实世界捕获信息后传递到物理世界，然后在物理世界通过建模来丰富和构建我们的数字世界。同时我们基于陕建云、人工智能的算法赋能、网络安全的能力建设、大数据、区块链等等这些数字底层能力的建设和数字世界基础设施的建设，不断构建更多的可居住的环境、可拎包入住的环境。同时依托于BIM技术和云数据中心来存储大量的离散化数据，实现数据资产的沉淀。
与数字世界相对应，物理世界也在发生一些深层次的演变，行业在朝着“无人化”的方向演进，一条路是装配式，一条路是机器人，它们将来都有赖于物联网的连接能力，实现更高水平的数字化、实现更高水平的自动化，让我们的生产作业环节从现在的钢筋混凝土现浇向装配式、组件化、由机器替代人工的方向演进。这两个方向上，每一个企业的思考点和出发路径都不一样，但是我们相信在未来，大趋势会从根本上颠覆我们这个行业、提升我们这个行业。
陕建集团希望通过自身数字化转型的实践，对内创造更大的员工福祉，对外实现上下游企业与我们的协作更加高效、让它们赚到更多的钱，政府对我们的监管能更加有效，最终实现更加开放互联、合作共赢的生态体系建设。陕建集团和陕建数科公司秉持着“向善而建”的理念，希望通过云计算等数字技术的引入，引领我们企业、引领我们行业的智能化变革。
看完陕建集团的分享后，也引起了小静的思考：陕建集团数字化转型成功的背后，有着巨大的资金支持。但对于众多中小型企业来说，无论是精力还是资金，可能无法达到如此水平，这种情况下，选择第三方平台作为企业数字化转型的技术支持更加的高性价比呢？
所以大家怎么看呢？
2楼
推进智能审批。 推动国产建筑信息模型（BIM）产品应用,在设计方案审查、施工图审查、竣工验收、档案移交环节采用BIM成果提交和审批，建立完善BIM成果交付和技术审查标准，逐步实现计算机智能辅助审查。推进工程建设图纸设计、施工、变更、验收、档案移交全过程数字化管理，实现工程建设项目全程“一张图”管理和协同应用。
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