站在“十四五”的第二年来思考战略问题，首当其冲的自然就是如何才能做好战略执行。关于战略管理的书籍和研究可谓汗牛充栋， 笔者结合管理咨询实践，将其概括为“凝聚战略共识、注重任务分解、做好指标观测、适配组织体系、定期战略复盘”五个方面。

“你认同公司的战略吗？”当面对这一问题时，我们的真正想法究竟如何？事实上，大多数员工或多或少对战略规划存在疑问或不同的看法。这是阻碍战略执行的隐性藩篱，内心不完全认同，执行起来就会大打折扣，而且这种心理层面的隔膜，往往难以从显性的行为中观察出来。

我们常说，战略规划的制定要遵循“广泛参与，少数决策”原则。 “广泛参与”要求企业在战略制定过程中需要组织大量的沟通工作，让尽可能多的员工参与进来，尽量在战略规划中考虑到各层级、各方面的因素。但同时我们需要认识到，战略规划不可能做到面面俱到，也不可能符合所有人的想象。每个人所在的岗位不同，看到的事务、得到的信息不同，则对企业发展的理解也就不同。“少数决策”指的就是：科学合理的战略规划是在综合各方面信息之后，从公司整体发展的角度出发，做出的系统性思考。战略制定过程中要鼓励方面积极建言献策、提供信息后，但战略制定完毕之后则应统一思想、统一认识、减少分歧、坚定执行。

“战略规划制定完毕，战略规划工作告一段落了。”我们看到，在经历了漫长的战略规划制定过程之后，一些企业里的相关部门松了口气，认为战略规划的主体工作已经完成了，战略规划通过了上级单位的评审，终于不用费心思、不用受打扰了。 毫无疑问，战略规划的编制是战略管理的重要一环，但战略执行才是重头戏。

如果说战略规划是要“做正确的事”，那么战略执行就是要“正确的做事”。战略与执行就好比是理论与实践的关系，战略执行就是把要把战略目标变成行动，把行动变成结果。战略规划制定的再好，目标再宏大、逻辑再通畅、措施再合理，锁在文件柜里而不执行，终究是纸上谈兵一场空。 企业和个人的成功都离不开良好的执行： 对于一家企业来说，是否拥有将长期战略一步步落到实处的执行能力，是其能否取得成功的必要条件；对于个人来说，能否在一家公司立足并取得长足发展，关键在于是否拥有不懈的求胜意志，是否能够迎难而上，真正踏踏实实的将公司要求执行到位。

凝聚战略共识，重视战略执行，从而使企业和员工步调一致，才能无往不胜。

注重任务分解

“战略跟我有什么关系？”相信在一家企业中有此疑问的不在少数。在为企业提供管理咨询服务时，绝大多数员工明确表示战略是高层的事情，战略离自己很遥远，自己也不敢妄谈战略。 这一现象揭示了战略为什么不能落地的关键所在，即战略未能转化为具体可操作性的行动计划，未能与企业的日常管理建立连接。

企业战略是全局性、长期性的总体战略，通常难以直接执行，因此需要细化为业务战略、职能战略等子战略，子战略还需要细化为战略主题，进一步将战略主题延伸为核心举措，每个核心举措筹划为行动方案，每个行动方案要确定目标及完成目标需要匹配的人力、物力、财力，这样才可以执行。也就是我们常说的，战略规划制定完毕之后需要进行战略分解。

需要注意的是，战略分解的首要对象是“任务”而非“目标”或“指标”。 著名战略研究专家理查德·鲁梅尔特在其著作《好战略，坏战略》中指出，坏战略往往“把目标当成战略”，即没有具体、可执行的计划；而好战略则能够“战术协同”，即战术行动能够匹配战略要求、支撑战略实现。可见战略落地最重要的环节就是要将企业战略转化为全体员工可以执行的活动，如果这项活动不能描述出来，那么就不具有可操作性，如果不具有可操作性也就无法实施，最后也就成了一纸空文。

战略执行有始才有终，因此必须要通过任务分解迈出第一步。企业只有通过战略任务的分解，才能赋予每位管理者工作内涵，逐渐构建起企业战略与岗位日常工作之间的联系，让每个岗位的管理者明白工作的重点是高质量的执行“任务”或“行动”，不仅仅是关注“指标”或“目标”的数值。 在这种“任务分解”的逻辑下，使得企业当中每一位管理人员都知道自己的前进方向，知道自己该做点什么、该学点什么，以支撑企业整体战略的实现。

至于战略分解的工具很多，如BLM模型、平衡计分卡、战略解码会等，工具的选择并非关键，关键在于认认真真、扎扎实实的一步一步做下去。

“如何衡量任务执行效果？”战略任务分解之后，则需要对战略实施情况进行动态监控，但无论是关键行动还是日常工作都是一个过程，我们难以做到对战略执行的具体动作进行精准评估。因此，在分解了关键任务和关键工作之后，需要建立相应的指标观测体系对战略执行效果进行评估。

这时候就可以借助KPI的力量，KPI的核心是通过设定与公司战略相关的标准值，制定出一系列对公司发展和经营有提示、警告或监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估。 重点是要建立KPI与战略关键任务之间的对应关系，以便在观测到KPI发生变动时，能够迅速找到对应的关键任务、工作或行动，来反观上述分解的任务是否有效的执行了，是否产生了应有的效果。

企业经营管理中最怕就是KPI和战略脱节，各个部门和岗位指标完成的也很好，但最终发现战略目标未能实现。出现这样现象的原因在于战略和KPI二者之间关联度不高，或者KPI体系缺少整体性和系统性。关联度不高的问题，通过上述指标与任务的对应可以解决。KPI体系缺少整体性和系统性的问题则需要在指标体系设计时，采取从上而下进行垂直分解的方式，确保指标体系能够支撑公司战略和业务目标。 一般而言KPI可分为公司级、部门级和岗位级： 公司级KPI，用以检验整个公司是否处在战略状态；部门级KPI，用以检验各部门是否处在战略协同状态；团队或个人级KPI，用以检验一个团队或个人是否处在符合战略要求的工作状态。同时要在指标审核时关注：指标是否能清晰理解、直接责任人能否控制结果、是否有可信且稳定的数据来源、是否有可信的衡量标准等；以及指标构成是否平衡，指标之间是否存在矛盾与冲突，指标之间是否存在负相关的现象。

在指标观测体系建立之后，相关部门可以进一步使用信息化工具进行可视化设计，实时观测指标的动态变化，进行定期检查并设立预警机制，在与目标值或标准值对比后找出异常或问题所在。 根据监控周期，定期向公司领导报告本周期内指标运行状况，促使管理层能够及时、持续地发现战略及经营过程中的问题，然后根据偏差原因采取适当的纠偏措施，以保证战略的实现。

“战略如何执行？由谁执行？”这涉及到企业组织建设的问题，理论和实践均证明：要有效地执行战略，企业必须对组织结构作出相应的调整，并制定方法或流程来实现所需的组织结构和部门的整合。可以说， 在战略明确之后，企业的组织结构和制度流程，是战略成功执行的最重要基础。

首先，建设与战略相适应的组织结构。 美国战略管理专家钱德勒在《战略与结构》一书中提出“结构跟随战略”的命题，企业的战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。组织结构的调整必须以业务和职能战略为依据，比如：区域化深耕战略的执行需要配套区域机构的建设方案；扩张型战略往往匹配松散型组织，而收缩型战略则往往匹配紧密型组织。

其次，打造战略执行的管理团队。 企业特别是规模较大的企业，内部结构相对复杂，高层领导不可能事必躬亲，必须在关键的岗位上选择合适的人选，组织管理团队。战略管理团队不必是实体组织，而是要从各部门、各层级中与选择战略执行密切相关的岗位，以“能力匹配、优化组合、分工协作”的原则明确各岗位在战略执行中的作用。战略管理团队主要负责三项工作：一是将企业的战略意图宣贯到位；二是把企业的整体战略细化分解为可执行的行动方案；三是管理团队成员分管范围内的日常生产经营活动，保持与企业整体战略的一致性。

同时，建立符合战略要求的制度流程。 制度是企业运营的规则，流程是企业运营的路线图，没有制度流程或制度流程不合理，企业的战略无法展开，更不可能有理想的效果。企业经营的大部分活动中都需要多个部门的协同合作，关键核心目标需要建立起部门间的连带责任和协作关系，从而保证目标横向一致性。企业形成新的战略，需要对原有制度流程进行梳理，并根据战略的总体要求，按照目标一致性、过程高效性、执行可行性的原则，进行有针对性的修改完善，为战略的执行奠定坚实的基础。

最后，加强战略执行的沟通机制。 调查表明，组织中存在的问题70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以通过加强沟通来解决。要提升战略执行的效果，建立一个良好的沟通环境，营造一个良好的沟通氛围尤为必要。如果每个岗位、每个部门执行力度都很强，但不能有效沟通，往往适得其反，整体结果反而很差。战略执行中的沟通可以分为纵向沟通、横向沟通；还可以分为内部沟通、外部沟通。沟通的形式可以包括会议、座谈、文件、邮件、电话等。各种沟通的形式与作用存在差异，但目标都是为企业战略落地执行创造必要的条件。

“战略执行情况如何？是否需要调整？”在VUCA时代，战略的适用周期变得越来越短，没有完美的战略规划，只有不断优化、不断完善的战略规划。因此企业需要时时审视自身所处的内外部环境，定期进行战略复盘。作为战略体系的一个环节，战略复盘的重要性从未像今天这样之高。

战略复盘的第一个关键点是内外部环境扫描。 一方面，要审视战略规划中对行业趋势的判断和假设是否仍然成立，基于此制定的战略是否需要更新或调整。另一方面，需要思考过去做出的趋势判断和制定业务战略为什么正确？为什么产生了偏差？基于这些原因，日后的决策程序和方法需要进行怎样的调整？

战略复盘的第二个关键点是对战略体系的落实情况进行审视： 一是战略宣贯情况，是否将规划目标有效传递到基层，通过员工访谈和问卷调查等方式，了解各层级是否清晰地知晓本阶段的重点战略任务及目标；二是战略执行管理体系建设情况，是否明确战略执行监督的管理机构和人员，各项管理制度和规程是否调整到位；三是年度战略分解是否合理，年度任务是否需要需要随内外部环境和资源能力变化而调整。四是规划目标分解与落实情况，是否将战略目标进行逐层分解，是否将激励机制与实施战略紧密联系，战略资源投入是否匹配到位。

战略复盘的第三个关键点是分解结果、剖析实因。 这是战略复盘的核心所在，而往往被许多企业所忽视。对于战略执行的情况，不仅要分析是否完成以及完成的程度如何，更重要的是要剖析这些结果哪些源于趋势和外部环境，哪些源于举措、行动和努力。不能简单的判断一个完成战略目标值的部门，其战略执行力就一定好于另外一个未完成战略目标值的部门。剖析实因有助于排除战略执行中关于真实努力、业绩表现和奖励的偏见；如果不清楚到底是哪些因素在真正的推动业绩，往往会造成归因谬误，对战略执行以及下一步行动计划的判断也会出现重大误差。

战略复盘的第四个关键点是引入外部视角。 即在战略复盘时，广泛引入咨询公司、兄弟单位甚至竞争对手。第三方的外部视角能够带来不同于内部视角的新信息、新观点、新思路，能够在评审和交流中产生新的思想火花。同时，引入外部视角可以将公司的战略举措与竞争对手进行横向比较，以检测它们的力度是否足够大，足以带来真正的变化。

战略复盘的第五个关键点是高层领导要以身作则，带领团队进行集体反思，坦诚地自我剖析。 要强调战略复盘的根本目的不是追责，而是为了真正从复盘中学习和改进。战略复盘后要对组织和员工赋能，提供改进方向和方法，树立对复盘的信心并转化为行动力。 

当前，建筑企业所面临外部环境的不确定性越来越高，战略对于企业发展的引领作用愈加凸显。我们需要认识到战略管理是一个从制定、执行到反馈的闭环，战略规划编制仅是其中一环， 在方向大致正确之后，如何化战略为行动是企业面临的核心命题。 “凝聚战略共识、注重任务分解、做好指标观测、适配组织体系、定期战略复盘”五步走，有助于我们理解战略执行的实质、把握战略执行的关键、避免战略执行的误区、用好战略执行的工具，真正发挥战略规划对企业发展的引领作用，实现企业战略的最终落地。

参考文献

《关于战略落地，你应该了解的》，建筑前沿

《抓住这五点，战略执行落地并不难》，建筑前沿

《做战略管理，不只是战略规划》，建筑前沿

《战略之美，美在何处》，建筑前沿

《资源配置——战略执行的根基》，建筑前沿

《围绕平衡计分卡的战略执行工具探析》，程念周