从建筑施工行业内企业的管理现状来看，开展公司内部的岗位体系梳理工作往往会出现出人意料的困难需要去攻克。笔者认为，主要有以下几大问题制约。

▌1.  上下发展思路未能保持一致

企业的组织架构要适配战略，企业的战略要适应外部环境的发展要求。对于企业来说，环境、战略、组织三大要素之间需要不断调整和匹配，才能支撑企业的可持续发展。然而，在企业管理的过程中，公司各层级人员由于参与公司管理工作的程度不同，对于公司发展所面临的外部环境的理解也存在较大偏差，导致公司上下在对企业未来发展方向的理解上存在较大分歧。 当公司的组织变革涉及到企业发展方向时，相关岗位职责、人员编制的梳理问题就难以达成一致意见了， 比如说公司管理层认为集中采购是未来公司降低项目管理成本、提升公司在市场上低成本竞争力的有效手段；但公司具体负责管理供应链的人员认为公司能够集中采购的生产资源有限，支撑构建集采所需要投入的资源远大于降低的成本。双方对于企业发展的思路未能达成统一，最终影响到组织建设过程中岗位体系梳理工作的顺利进行。

▌2.  历史遗留问题未能妥善解决

企业长期发展的历史积淀，一部分将孕育出企业的文化特质，帮助企业凝聚人心，传承力量；但另一部分遗留下来的习惯与惰性，也将会成为组织建设过程中的桎梏，掣肘企业的发展与变革。尤其在开展企业的岗位体系优化过程中，这类现象更为显著和普遍。一方面，因特殊管理事项而设置的部门，在新的组织架构体系内的定位和职责分配难以确定，进而导致相关岗位职责边界模糊不清，给岗位职责的梳理带来了困难。另一方面， “ 因人设岗”的现象在传统建筑企业内部普遍存在， 而伴随着对应岗位人员所在的部门调整，晋升或离职退休等人员调整情况发生，对应的岗位职责一般也会伴随着对应岗位人员的变动而一起变化，长期以往会固化公司内部对于该项职能与对应岗位的理解与认识，进一步增加了岗位体系梳理工作的困难。

▌3.  部门职能边界未能有效打通

伴随着企业管理理论的不断更新与升级，建筑施工企业的组织架构也在不断变化。然而，从目前建筑企业内部组织架构的现状来看，还是传统职能式的组织架构（中小企业）以及事业部式的组织架构（大中企业）占据主导。职能式组织架构条线职责上下对应的岗位职责划分思路能够适应和满足建筑行业复杂的多专业协同项目管理的需求；而事业部式的组织架构能够适应建筑施工企业“专业化+区域化”的组织布局所需。 但传统的组织架构形式也导致企业条线思维固化，横向各部门、纵向各层级之间产生了一道道无型的沟通壁垒，严重影响到组织岗位体系梳理的过程。 同时在岗位梳理的过程中，由于部门、层级职能上的边界，导致岗位职责梳理工作的成果更加精细化、细致化，虽然有助于明确各机构内职责，但也会使得企业内部的组织敏捷性不够，难以适应外部环境的变化而做出有效的应对。

对建筑施工企业未来组织建设的畅想

不同企业在内部组织建设过程中所遇到的问题各不相同，本文的重点不是给出具体的解决思路和方案，接下来，笔者将谈谈对建筑施工企业未来组织建设的一些畅想。

行业的发展机遇与外部环境的变化密不可分。 伴随着实体经济增速放缓，建筑施工行业也从高速发展逐步走向平稳。而过去支撑行业快速发展的地产行业步入下行区间，也意味着企业需要重新寻求新的业务增长点，维持企业的发展态势。从近几年的发展趋势来看，市场热点主要受资本支持以及政策支撑影响，总体呈现出频次高、持续周期短的变化特点，从PPP到EPC再到最近几年火热的新基建、智慧城市、城市更新概念，无一不要求企业培育快速应对市场机遇的能力，响应市场需求。

传统建筑企业所熟悉的内部管理模式是“环境研究→规划制定→组织优化→资源能力支撑”， 面对瞬息万变的市场环境和客户需求，企业内部管理变革的速度往往滞后。 从笔者为施工企业服务的经历来看，几波较大的行业发展热潮，多数企业响应缓慢，未能把握住发展机遇，等反应过来的时候，市场风向已经转变，从蓝海变成了红海。企业的经营者不吝于投入资源进行市场环境的研究分析、战略方向的制定，随时准备着调整战略甚至是颠覆战略，但深入到适配战略的组织变革，却往往举步维艰，造成“计划赶不上变化”。可以预见，在未来的市场竞争过程中，行业内头部企业甚至会遭遇组织变革方案还未落地，但战略重心和业务模式却早已变化的尴尬局面。未来培育能够快速响应市场变化趋势的企业内部组织能力将成为建筑施工企业的核心竞争力，企业组织的敏捷性将成为评判企业组织能力的新标准。

针对以上企业组织建设优化的实际需求，笔者认为可以从以下几个方面重新审视企业的组织建设方向。

第一，重新审视企业的“业务单元”。 建筑施工企业的业务单元，常规意义上是指服务于项目过程的项目部管理团队，团队的管理目标即为按照合同要求，为业主方提供相应的项目建设管理服务。我们重新梳理建筑施工企业的价值链之后发现，项目的履约过程管理只是价值链上的一个独立环节，企业真正利益的获得是通过从前端的市场研究、市场经营到中端的项目管理、项目履约，到后端的竣工结算、客户管理等一系列环节的工作所共同完成的。在这个过程中， 不仅企业的业务管理相关部门需要配合到创造利润的各环节中，企业内部的职能支撑机构也是价值链上的重要组成部分， 为项目层面工作的顺利开展提供必要的资源与服务。然而目前建筑施工企业所惯用的职能式组织架构天然地将各部门、各层级的管理职责切分开来，导致各组织机构之间的工作目标难以保持一致，协调配合的难度大，管理改革的惯性强。建筑施工企业为提升企业整体的敏捷性，亟需重新审视自身组织的最小业务单元，构建以调动全公司上下资源为核心的客户服务体系，重塑管理流程与机制。

第二，“淡化”岗位、部门职责概念，尝试以“组织目标”指引工作开展。 企业各级机构“守土有责”当然必需，但企业整体的组织更应该以结果为导向，以支撑“业务单位”目标实现为主要方向，重新认识组织的责任。未来企业应明确各级机构最基础的职能管理职责，而职能相关的周期性重点工作则应该以更为灵活的“项目制”形式来组织开展与实施。以“条线”为核心的中心化思维应逐步淡化，企业内部各体系更应明确自身“战略发展、专业服务、共享支持和风险管控”的组织定位，向着服务平台的方向进行组织建设。未来，企业灵活敏捷的“业务单元”是应对外部市场环境变化，做出快速响应反应的前线部队，而保持各项基础职能管理能力，提供相应服务的内部各体系，将成为企业规则秩序建立的基石。两者共同协作与配合，才能保障企业在灵活多变的外部环境中持续创造价值。