建筑企业是典型的项目型企业，多项目并行是组织运营的常态。虽然绝大多数的企业设置了项目管理的部门，不过更多的仍是关注单个项目。为应对剧烈动荡、复杂多变的发展环境，建筑企业一直在致力寻找提高效率和利润增长率的新策略、新模式，而基于整体或系统的观点，采取项目群的管理模式是建筑企业的必然选择。事实上，单个项目的成功固然重要，而最大化提高组织的价值，才是企业的根本目标。

—   1   —

项目群及项目群管理

项目群是项目概念的延伸，国内外不同学者、组织尚未对项目群的定义取得一致的认识。肖·福恩斯在1991年提出“项目群是对项目以协调的方式进行管理，通过对相关项目的结构和过程进行组织，以获得比单个项目管理更大的整体利益”。英国MSP将项目群管理定义为： “协调组织、指导和实施一系列项目和转换活动的行为，目的是为了通过一系列变革成果，实现对业务具有战略重要性的收益。 ” 项目群与项目集的概念类似，不过，项目集中的项目往往相互关联，而项目群中项目可以相互关联，也可以没有必然的联系,项目群中可以包含很多项目集或项目。在PMBOK中对项目集有明确的定义，但项目群并没有出现在PMBOK中，一定程度上两者也可以通用。

不过，项目群管理并不同于多项目管理。多项目管理仅仅是管理一系列项目，并没有强调项目之间的联系。 项目群管理中，项目不再是孤立地存在，而是作为企业项目群的组成要素作用于企业整体战略目标的实现过程，可以更好地发挥“2+2＝5”的协同效应，使项目群的总体收益大于单个项目之和。在单个项目获利能力不足或欠缺的前提下，管理者有必要拓展视野，用系统的方式解决问题，由关注单个项目到关注项目间的联系和影响。

—   2   —

项目群管理的原则

项目群管理应坚持系统思维，以战略目标为导向，以协同管理为核心，以动态协调为手段，更加注重项目间的联系和影响，更好地发挥规模效应和协同效应，最大程度地提高组织的价值。

不是在救火，就是在救火的路上，或者刚种下了星星之火，这是很多企业项目管理真实的写照。 竖井式思维和组织“近视”这一对孪生并发病使得项目管理的问题层出不穷。 一方面，企业管理者总是疲于奔命，另一方面，仅有不到25%的项目能从组织获得足够的资源支持（Crow 2003）。只关注单个项目，导致了企业管理资源的耗散并割裂了项目间的客观联系。项目群管理以系统和整体的视角，通过管理项目间的联系，进一步优化组织资源的配置，充分提高资源的利用效率，实现整个项目群中项目整体效益的最大化。

传统的关注单项目的管理方式，使得项目和企业之间缺乏必要的沟通和联系。 项目各自为政，不清楚企业的战略；企业也不知道项目对企业绩效的贡献，处于“貌合神离”的松散状态，缺乏共同的目标必然会造成价值的损失或成本的加大。并且，在单项目管理模式下，项目的整体的“任务包”被企业职能部门分割成片段的任务流，加剧了项目与企业间的离散状态。项目群管理是企业管理和项目管理间的桥梁，以战略为导向，使得项目和企业目标达成一致，从而有利于企业战略的发展。

协同关系是项目群增量收益产生的基础，是项目群管理的灵魂，项目群的协同管理包括三个方面。 一方面是企业与项目群之间的协同，项目群支撑其战略的实现，同时，企业通过资本、信息、人才、技术等相互在项目群间的流动，促进项目群系统与企业管理系统的耦合。另一方面是项目群内部各个项目之间的协同，建立项目间的联系并评定项目的优先等级，同时，统筹基于项目的物流、资金流和现金流之间的协同关系，优化管理活动及资源的配置。还有就是项目群内各利益相关方的协同，打破了单个项目与利益相关方往往“一次性”合作的弊端，通过建立稳定的客户、分供方关系为企业的持续发展提供了可靠的保障。

项目群管理追求的是组织价值最大化，多个项目之间的动态协调是管理活动优化和资源合理配置的重要手段。 与单个项目不同，项目群管理侧重于评定项目的优先等级、制定多项目的进度计划、统筹配置资源等事项。不过，目前的项目管理技术多针对于单个项目，把握项目群系统性和动态性的特征，建立适用于项目群管理的方法和技术迫在眉睫。

—   3   —

项目群管理的实施

▌ 1. 项目群的选择

企业的项目群建立主要采取两种方式，专业导向型和区域导向型。专业导向型是指将房建、市政、公路、铁路等专业板块相同的项目归集成群，区域导向型是指将一个地域内的项目集中在一起。项目群的建立原则适应企业专业化、区域化的发展战略，有助于提高企业的竞争能力。但并不是所有的项目都要实施集群管理，有的大型或特大型项目可以单独管理，当然，这类项目本身也应视为项目群。

专业化和区域化项目群可称为同质项目群，往往适用相同的管理方法或制度。 而为适应企业新战略，首次管理的和企业既有项目不同的项目可称为异质项目。异质项目是新的同质项目群的开端，当再次出现这类项目时，就可以归为同质项目群了。不过，需要注意的是，当企业出现一个异质项目时，既有的制度体系往往不适用新项目，甚至会成为项目实施的掣肘，由于战术上的失败可能会导致战略的落空。可见，同质项目群可形成企业稳定的能力，异质项目群契合企业战略，适应创新发展的需要，保持了战略的稳定性和适度的柔性。

▌ 2. 项目群管理的组织

企业的项目管理往往在法人管项目和项目经理负责制之间纠结。选择前者，往往一管就死；选择后者，往往一放就乱。然后，企业试图用更多的制度来约束或明确这种管理关系，但如果组织模式选择不准确，再多的补救措施都会徒劳。

项目群管理有助于理顺企业和项目之间关系，建立企业和项目的共同目标。 项目群管理重点关注项目之间的联系，解决影响项目群内多个项目的资源制约和冲突，调整对项目和项目群的目标及对目标有影响的组织战略方向，处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。而项目管理由项目经理负责，组织管理项目进度、成本、质量等战术性目标的实现。项目群管理模式有效解决了企业组织层和项目层分离的问题，目标一致，权责清晰，提供了企业级项目管理模式的重要解决方案。

项目群管理应分别建立企业层级的PMO和项目层级的PMO。 企业层级更多的是面向战略，协调不同的项目群，从企业大系统的角度考虑问题；项目层级更多的是协调一个项目群内的多个项目，从项目群小系统的角度考虑问题。

▌ 3. 项目群的协同效应

项目群管理是一个涉及多主体、多目标和多要素的复杂过程，与单项目相比，具有更高的复杂性、动态性和不确定性。通过发挥项目群管理的协同效应，更好地衔接企业战略和项目目标，使单一项目临时性、独特性的特征在系统的空间内发生了改变和改善，激发出单一项目所不能实现的综合效益，以获得组织最大的价值。

（1）资源协同

首先，要建立企业级的资源配置能力。得供应链者得天下，供应链能力是衡量企业在全国乃至全球资源的调配能力，是企业的关键竞争力，是项目群管理资源协同的大前提。其次，是项目群内资源的高度共享和有效配置，事实上，项目中的资源往往是非满负荷工作的，这是一种资源的损失。

（2）进度协同

在项目群内，项目的进度不仅要满足客户的要求，也要服从项目群内的统筹调配。受各项目间资源分配关系等的影响，个别项目的进度可能会加速或对组织顺序进行调整。

（3）标准协同

只有在项目群模式下，项目对标准的追求才更强烈并最终受益。标准协同不是追求“千人一面”，而是找出普遍适用的内容来提高效率。并且，在标准协同的效应下，项目过程中的经验才不致于遗失，并逐步稳定为企业的组织过程资产。同时，在标准化的驱动下，工业化、绿色化等管理手段才更愿意在项目中应用。

（4）信息协同

在项目群内，信息同样是一种宝贵的资源，通过信息的共享来创造更大的价值。同样重要的是，要建立起项目群的风险管理数据库，尽可能向项目及项目成员提供完整的风险信息，避免陷入“失败总是重复失败”的管理怪圈。

（5）评价体系协同

在协同的模式下，项目的评价体系也将发生了改变，不再是独立考核单一项目，而可能是多项目参与评价。评价体系的改变又会促进项目间的连接和融合，即使一个项目的差强人意，但也不会影响项目群的整体成功。

（6）文化协同

在项目群内，打破了项目之间的界限，帮助项目经理们走出孤立的项目“堡垒”，形成互助互促的项目管理者联盟，利于打造开放、共享的组织文化；而文化协同又促进了项目成员间沟通和经验交流，利于提高项目的组织效率。文化协同是实现组织协同的重要步骤，也是实现项目融合性改造的重要力量，是项目群管理中的“软实力”。

—   4   —

项目群管理的实 践

近几年，很多建筑企业开展了项目群管理模式的实践。如水电十四局构建了“以大统小、集约管理、资源共享、协同经营”的区域化项目群管理模式；中建一局二公司建立起以属地化和产品化为核心的项目群管理模式；中铁十二局建筑安装公司对项目群实行“四统一”管理，明确公司对项目群的六项服务内容；北京尊宝成置业公司总结形成了同类项目组成的项目群、不同类项目组成的项目群、同地同期不同项目组成的项目群、不同地同期同类项目组成的项目群等四种项目群模式。不过，所有的项目群管理探索对项目群之间、项目间关系的管理仍有不足，对项目间由于协同创造价值的挖掘还不够，对项目群管理方法和技术的创新研究还有不足。

卡普拉指出，“我们对我们时代的主要问题研究得越多，就越认识到这些问题不可以分立地去理解。它们是系统的问题，这就是说它们相互联系，并且相互依存。”更多问题的产生，往往不是问题本身，而是人为创造出来的，正如项目管理，如果孤立地去解决问题，问题永远会层出不穷。 无论是企业级的项目管理还是项目群管理，都要从系统或整体的视角去重新审视当前的管理模式和技术， 而只有这样，才更接近于项目管理的真实情形。可见，项目群管理既是一种理念，也是一种工具和方法，通过协同实现系统的积聚和溢出效应，这是新发展环境下建筑企业获得重生的重要路径。