序 言

转眼间做设计管理已经有十六载，记得从2001年地产刚刚兴起时的我在学校里就种下了高科紫薇，段先念的种子，那时对房地产的理解好像只有光鲜亮丽的销售顾问。临近毕业时，被父亲带去北大街、东仪路的几个项目，旁观他主持会议，那时才逐渐建立起了施工、成本和采购的模糊框架。后来子从父业做起了设计工作，跟着设计院的师傅，从最磨练人的楼梯画起，再到整栋楼、整个小区，那时的父亲也历练到了项目的总操盘，间歇又旁观了父亲在西郊、浐灞、航天城等等项目，逐渐对房地产的开发管理产生了非常浓厚的兴趣，在设计院的我仿佛就是井底之蛙，随后便放弃了铁饭碗从设计院离开，2014年正式进入房地产，从一名地产设计师做起，到部门经理、部门总监，一步一步走的扎扎实实。也有碰到困难想要放弃的时候，但又有很多次都再坚持了下来，看到满家灯火的场景便是我最大的欣慰。

纵观这16年的历程，脑子里像过电影一般回忆了所经历项目的艰辛和磨难，总结出一个观点： 将设计管理融会贯通到项目运营里，从运营和交付的角度出发，就能够开发出不需要销售的产品，并交出使客户满意的答卷，存活在“房住不炒”的地产年代。

运营视角下的设计管理

下面我们来串运营条线：产品定位、开发管理、设计管理、成本采购管理、工程管理以及物业管理。

一、产品定位

在运营条线中，产品定位是最关键的一步，也是项目成败的决定因素，从最初的项目定位到客户定位，最重要的则是“以发展的眼光做定位”。评判到当前及未来五年内市场经济、行情的走向，人口及客户喜好的趋势，再去决定投什么类型的产品，决定了产品方向后更重要的还是在于客户的调研，通过科学的项目定位，区域锁定客户，做项目对标，完成倾向性产品定位、建造标准及目标成本、关键指标控制的拟定。

二、设计管理

在产品定位之后，设计管理便可以稳重登场了。

用四个关键词“控风险、控成本、控效果、控节点”力保周全。

用“综合相关方需求，发挥设计师实力，做好多专业对接”的思路把控全局。

1、控风险、控成本、控效果、控节点

首先，控风险是对项目开发管理里的贡献，设计的风险会直接影响到计划的失控、销售的恐慌、交房的沦陷，在这方面地产的设计师是起到决定性控制的。

其次，控成本是对项目收益的最重要把控，其直接决定项目盈利，目标成本、动态成本以及无效成本的把控，同样也是地产设计师的重要约束。

最后，控效果也就关系到交房及展示的最重要一步，是给到工程建设最有利的保证。

控节点，我想这个是最简单的，计划的编排不难，难的是如何重叠式、有条理有路径的编排并有控制性的完成节点，做好事前、事中、事后的管理，计划便有力可控。

2、把控全局

设计是地产公司的最大背锅侠，这句话不假。

营销、商运、物业几位大神的唠叨会让你崩溃；开发、成本、工程的埋怨会让你怀疑人生。

当你遇到PUA时，你要这样安慰自己“老板不易，他们更不容易”。

如果碰到了，那么首先不要怕事，兵来将挡水来土掩，办法总比问题多，一定要直面问题，解决它才是王道。

但是咱们最重要的还是不要发生这样的问题，如何来控制呢？还是那句话“事前、事中、事后控制”。

（1）综合相关方需求

设计是一个服务部门，依据于你，受制于你，在这点上你是多么的骄傲。如何做好服务，能够安全的让产品落地也会让你倍感压力。所以，事前的控制就很关键，除了产品定位客户的需求以外，还需要落实好六位相关方对使用的需求， 从动线、空间的规划；从交通工具的选用，到开关插座的定位；从迎宾岗的配置到企业宣传的穿插，具体细化到要摆放的电器、家具，卫生间的配置等等，内容繁杂，但也能够从中理出头绪，在做一个项目的时候就可以做好积累用于后续项目。 标准的控制管理动作诸如：产品定位报告、规划条件表、市政调研表、产品配置标准、目标成本控制表、材料设备选型清单、交楼标准等等。在事中的控制上，在设计方案、扩初、施工图完成后还需要分别让相关方再次确认。在事后控制中做好落地工作即可。当然，在这个过程中，也务必做好书面确认。

（2）发挥设计师实力

地产设计师的职责一定是“设计管理”，如何让设计师发挥最大的专业度，又不被沦陷为“为作品买单”的境地，控制就显得尤为重要。怎么样才能够有效的将压力传递给设计院呢？

首先设计管理的过程属于预测型生命周期模式，即在早期阶段应确定好项目的范围、时间和成本，对任何范围和成本的变更都要进行仔细管理。

成本控制条款一定要约束进设计合同中，景观、精装、泛光照明等的分包设计是比较好约定的，难点在于对土建设计院的约定，而土建设计院的成果又决定了项目80%的成本，所以也是成本控制的源头。如果你的合同里还是局限在含钢量混凝土量为约束条件，那么你就极有可能为作品买单。等你在做外立面深化设计或者消防招标时才惊讶发现成本超出目标限额但也无力回天了。

所以在与土建院的成本约定中，应分阶段约定，如在概念设计阶段，应约定可售比、停车效率、层高、体型系数；在方案设计阶段中约定窗地比、外立面成本、公摊系数等；在扩初及施工图阶段时应约定含钢量混凝土量等指标，并约定变更控制比例。

这样我们就能够很好的将压力传递给设计院，使其在成本框线中尽可能发挥专业水平。

（3）做好多专业对接      

设计院自身的成果一般不会出太大问题，问题多出在多家设计院的配合，现场多工种管理上，这就考验到地产设计师对多设计单位的管理，这个同样用“事前、事中、事后”的管理手法，在关键路径上设置检查点，在范围管理上做好交叉点控制，即可以轻松的管理。

设计管理在整个房地产体系中贯穿始末，也为最考验细节管理的部门，除此之外，同样可以穿插进其他阶段的管理，做好设计引领，控制成本及效果。

三、成本、采购、工程管理

设计、成本采购、工程管理三大巨头的关系用“安危与共”来形容是再合适不过的了，就像一根绳上的蚂蚱，倒一个其他都受牵连。而设计成果则是一切的来源与依据，如何做到更好的引领，这就需要地产设计师在工作中再向前走一步了。

1、成本管理

在成本把控的过程中，设计与成本的关系可以拿相克相济来形容。要把设计管理做好也很简单，只要不突破成本限额即可。但为什么设计与成本的矛盾会这么大呢，对于没有建造标准、数据积累的公司尤为明显，我们追本溯源。

成本是一家公司的经济命脉，从成本制定到款项支付，他所承担的是与设计同样的细节化管理，结果数据并没有下游部门复核，所以承担的工作压力更大。

成本管理同设计管理一样，贯穿于整个项目，从项目初期目标成本制定，到中期动态成本，到后期结算，每一项工作均需要数据的支撑。设计与成本的矛盾无非几点：成本依据不完整、依据常变化、变更较多测算不及时、目标限额无定性常变化、目标限额编制不足等等。溯源，这些问题能够反映出公司管理上的不规范，首先，项目产品定位不明确，前期的建造标准不明晰，目标成本编制就容易出现偏差，不是留少了就是留多了，当然也有专业能力的关系。

比如，我见过最可笑的是一个商业项目的目标成本制定竟然参照一个5年前的办公楼的成本预留，而且在施工图完成后还没有意识到。 其次，在制定好标准及限额后，却因为物业或者营销等使用部门的要求而更改标准，进而影响限额。 再次，公司有目标成本限额编制表格，但掌控权在成本手里，随时调整，超东墙补西墙，随意更改，这个就害苦了设计，好不容易方案或者施工图完成了，一组织开会成本上竟然一句话，公司让降本，目标成本减少了，优化方案，导致数月的设计工作就被打回原点。

以上的事件不算陌生吧，成本和设计都会有苦难言，解决的办法还是在于“事前控制、事中参与、事后回顾”。事前做好项目定位，建造标准编制，共同参与成本限额编制，一经确定多方签审纳入公司重要数据管理并上传至系统中，作为工程建设依据，不得随意更改。当项目结束后要回顾过程，总结出需要整改或优化的部分，及时更新积累。 如下图：

2、采购、工程管理

设计图纸是工程建设中的基础依据，采购管理是工程建设中的粮食弹药。为什么设计和采购都按节点完成了工作，但是工程建设出来的质量和效果却总出问题，合作单位有苦难言，业主投诉不断。你可以回顾一下是不是这样的：效果类的问题往往是材料不对版，功能缺陷类的问题往往是设计缺陷，质量问题往往是施工工艺及施工工序问题，施工过程中的扯皮现象往往是施工界限及合同范围划分问题。

今天我主要说效果类问题，材料是决定成本的落定因素，成本超限或者优化大部分都是以材料入手，展示区项目来不及签订合同及设计图纸，往往后签合同，但在清单编制中，材料往往是很难谈下价格，相当于坐地起价。施工到后期上装饰面层时，才开始选样定样，来不及做施工大样，施工单位配合力度又不像刚合作时那么积极，最后选样常常屈服于工期，简直是担惊受怕的干完项目。如何解决这些难题，在控制成本的情况下还能达到好的交付效果呢，需要设计和采购再向前迈一步，操作这个流程必须有一个信念：招标前甲方就是爷，招标后就变成孙子啦，所以尽量将工作放在招标前完成。三个封样，一个计划表单解决难题：

设计封样、招标封样、施工封样，材料设备选型计划表。

设计封样在招标前完成，提供给招采进行招标工作，招标时投标单位提供材料样板，样板过关才进入商务开标阶段，便可以安全的采用低价中标方式，确定单位进场后首要做工程大样，并与招标样板核对确定，如此一来，就顺利达到保质保节点的效果。

其次想要控制成本，就在设计封样中增加材料限额要求，以便于指导签订合同中不至于突破成本。

设计与采购还有一项看似不可调和的矛盾，那就是“到底是蛋生鸡还是鸡生蛋”的问题。

在招标采购中有一些需要施工单位来二次深化设计的内容，比如门窗、标识标牌、景观小品等招标，成本要图纸编制清单，设计又问招采要设计单位，招采又在讲不招到施工单位谁来给你做设计呢，于是三个部门就陷入到恶性循环中，其实处理办法也很简单，就要看公司的选择，如果不差钱，所有的分包都需要二次深化设计，设计完成后启动招标，当然这样要付出些设计费，也可以谈让中标方支付设计费。 如果要节省成本，那么还可以采用建筑图加材料封样的方式启动招标，但这个不太适用于总价包干形式。 所以公司一定要在前期制定好规则，设计与成本采购共同编制合约规划及设计费成本限额以支撑后续工作落地。 而对一些工程量特别小的分包工程则可以以金额区分是否以深化图招标，公司也非必要强调总价包干的计价模式，毕竟推进项目完成好的结果才是最终目的。

三、物业管理

要想有好的结果，那么过程一定是能够做到位的，当把前面过程做好后，才能够首先给到物业一个完美的答卷，进而让他更好的服务业主，不至于将工作重心放在维修和解决客户投诉问题上。

除此之外，还能够给物业带来运营上的支撑是在设计之初，站在物业运营角度去做配置，比如小区大门宜少不宜多，消防控制室与监控室合并或相邻，智能化控制车库及公区灯具，公摊电费在设计之初就予以明确，避免后期物业漏项。

设计管理是一项光荣且责任重大的工作，如何利用外部资源、协调内部资源，尽善尽美的完成工作，是一项艰巨且艰辛的过程，但当交出满意答卷，业主入驻时带来的成就感却能够伴随一生。

纵观这近二十年房地产的进程，土地红利、资本红利的时代早已过去，管理红利及产品红利的时代才刚刚开始，市场已经进入到白热化竞争、内卷的时代。守正出奇，精细化的管理，产品差异化的走向才是后续的发展方向，最终达到产品力提升的目的。

最后，用以下一张流线图总结产品力提升的管理路径：