随着时代发展，机制成衣越来越难满足人们合体及个性化的需求，于是各种品类（西装、旗袍、礼服、婚纱、皮鞋…）定制店应运而生。 各大型成衣服装企业也纷纷推出自己的定制子品牌。

随着新技术、新模式的应用，定制服装也从奢侈品逐渐平民化。

有研究者（赵方方《定制产品制造过程质量控制与诊断方法研究》）按照顾客需求切入点（CODP，指在延迟制造中，推式流程与拉式流程的分界点，它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转折点。在供应链中，CODP的定位是延迟制造成败的关键，因为它直接影响到规模与变化的程度，若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济；而反之，若CODP过于偏向供应链下游，差异化阶段也无法获得多样化的优势)， 将定制分为四类 ：

（1）按订单销售：客户对产品生产基本没有影响

（2）按订单装配：根据客户需求对已有部件进行组装

（3）按订单制造：根据客户需求对已有部件变型设计后组装

（4）按订单设计：客户对各个环节都有重新设计的需求

服装企业从成衣到定制，是从1向4发展。而我们建筑业，大部分产品都属于4按订单设计这种形式，这就造成建筑企业无法利用内部规模效益降本增效，只能伸手向外，不断的“n次经营”。 现阶段，因为建筑产品的高投入和一次性，客户基本都是“成分党”，要做到第1类形式很难。所以只能向第2、3类转变。

大型建筑企业总说自己拥有“全产业链”，但这个链条上的“协同”基本为零。我们拿墩身模板举例子。同属一个母公司的设计院，在设计时从不会考虑它一奶同胞的施工单位有什么，今天圆的，明天方的，这次单的，下次双的…如果将制式固定，生产过程模具的重复利用会产生多大的效益？就算只在设计阶段中标，施工阶段未中标，模具的租赁转让一样会产生效益。

如果内部设计单位将更多的“零部件”固定下来，并将工艺、工具在内部传播，大型建企就会成为第2、3类定制形式，才会有通用化产生的规模效益。

“中国产品向中国品牌转变”的提出，让“品牌”一词经常出现在各级管理者嘴里。但在基层眼中，它除了“LOGO”，更像是一句“质量口号”。

品牌的基础当然是质量，但意义绝不仅仅是质量 （见图1）。

图1

对于像“中国建筑”、“中国中铁”、“中国铁建”这样的大型企业，品牌的统一性明显。 这当然有它的优势，但缺点也明显，“一荣俱荣、一损俱损”和它的“同质化”竞争。 我们熟知的宝洁，旗下产品众多：去屑的海飞丝、护发的潘婷、飘柔代表柔顺、沙宣代表时尚…拿营销专家的话讲“洗发水95%的成分都一样，不一样的是消费者的认知”。一些服装公司，旗下既有奢侈品牌，又有快销品牌，可以说“可盐可甜”。 单个产品针对细分市场（性别、年龄、观念、爱好…），整个企业占领全部市场；单个品牌的失败也不会引发整个企业的系统性崩溃。 这样的企业又可分为多品牌集团化、多品牌多产品线、单品牌多产品线、单品牌单产品线；对于管理团队来说也有一对多、多对一、一对一、多对一（所谓的矩阵式、事业部等等）。这些经验在建筑企业改变“同质化”和层级管理上都是可以借鉴的。

图1是是静态的、平面的。在实际中不仅是动态的，也是多维的（见图2）。

图2

（注：图1、图2仅为补充文章的叙述不足，请读者老爷谨慎参考，如与经典理论有冲突，请依照经典理论。）

定位是在市场与用户之间做取舍，简单说就是“我能做什么？我只做什么？我为谁做？”。 《定位》、《聚焦》，包括分众传媒江南春先生的《抢占心智》，以及抖音上很多营销知识号（比如路长全、张琦等等），说的都是这些，不仅有理论，也有案例。

产品与用户通过营销发生联系。 建企现有的营销手段有二，一是客户关系维护（很多企业对经营开发人员除了发掘人脉要求之外，也有了仿照“3分钟感恩短信、3天回访电话、7天沟通电话、15天预约电话…”制定的定期拜访机制）；二是“我要上央媒”，针对宣传部门制定了各层级媒体上稿奖励，至于流量、效果…

无论是定位还是营销，都需要数据分析。 按业务板块、地域、业主类型等的传统分法，已远远不能满足定位和营销的需求。必须加入更多的如付款比例、毛利率、劳产率等，当然还有营销上常用的客单价、回购率等等指标，用聚类分析法得出更精确的、具有更大指导意义的数据。但这些只是从企业自身角度出发的分析。还要从用户角度出发去分析，比如需求（采购原因）、趋势等。某园区（经济区）的建设，路（道路）、厂（厂房）、商（商业）、民（住宅）、配（配套设施）的比例、次序、间隔时间…这些数据可以指导建企“延伸开发”的精准性。并且这时把工地的宣传栏、围挡当做广告位，内容才会有对精准人群的精准宣传。

当然也可以根据用户使用某软件的数据分析出完全相关职业人员，精准推送企业“软文”。这远比上央媒的“政绩”宣传更具“营销”效果。

营销人员，拿抖音销售知识博主程广见（抖音号@广见大哥）的话讲：从客户分析、建立关系、挖掘需求、呈现价值，到获取承诺、签订合同、回收货款、二次谈判要形成闭环，要有工具和方法论。建企营销体系人员的基本理论知识、实战经验传承，从过程到方法都是需要恶补的。

定位、营销、生产共同作用（决定）形成品牌，品牌对它们也有反作用（改造）。

中餐连锁曾经的短板就是菜品味道的一致性。受限于厨师的培养，连锁始终无法扩大。随着“中央厨房”和“料理包”的出现，中餐连锁不仅扩张已不再是难题，而且解决了一个厨师能够影响饭店好坏的窘境。现在建筑业也开始强调“标准化”。但是如果只停留在解决“厨师”问题阶段，实现的路还很长。

标准化是什么？简单说就是“同样的方法做同样的事”。 从这个角度讲万事皆可标准化，从产品到技术，再到服务。

不知读者们还记得否，当年那些家电售后维修人员手里都会有一张表格，从进门换鞋套，到基本检查、问题排查、零件更换、问题排除、使用说明讲解…完成一项，就画个勾。这是“作业标准书”在服务阶段的体现。流程知识博主章义伍（抖音号@章义伍－流程管理）有个很“极端”的观点： 企业里面最不能要的就是制度，操作流程做到位之后，员工犯错误的概率接近于零。 流程是导航仪，制度是摄像头（违章处罚），真正把你带到目的地的是导航仪，不是摄像头。如果仔细思考，你会深以为然。抖音“@酥工”那个“导师带徒”的段子，真实反映了企业“传帮带”“制度”的现实状况。

“模块化”最早应用于计算机行业，“计算机是极其复杂的，而通过将产品分解成子系统或“套件模块”，不同的公司对不同的套件模块负责。第一个集成式计算机是IBM系统/360的主机，该款主机主导了整个行业”（马克?格兰诺维特《社会与经济－信任、权力与制度》P255）。模块化生产后来被很多行业借鉴，成为潮流。但该书也探讨了一部分欧洲车企对模块化从拥抱变革到回归原点的现象。无论如何，千万要记得那个“发明数码相机，却被数码相机抛弃”的柯达。

“集成式操作平台” （比如智能顶升平台和盾构施工系统）也是一种途径。将各种功能和程序集成于一个操作平台，不仅提高效率，而且操作标准。

《定制与奢侈－品牌模式与演化》中有这样一句话“量体师为顾客完成细致量体后将数据传送至总部平台。总部电脑集成系统与数万份人体版型库存进行精密的数据对接，自动生成符合顾客体型的样板”。作为服装生产外行如果对此没有感觉，我们就把“样板”换成“技术交底”，作为建筑人是否会有不一样的感觉。现场技术人员水平参差不齐，造成工艺和质量有高有低。这就像厨师决定饭店成败的旧模式，也就决定了企业的旧命运。 “技术共享中心”是人工解决技术“标准化”问题的一种办法，但还不够。上面那句话还有“大数据”和“AI（人工智能）”的深意。 这也是科技在“智造”上的一种应用。

“类比”虽然是逻辑方法中最不严密，最具或然性的一种方法，但也最具创造性和形象性。世界就是个“因陀罗网”，千万别蒙上自己那颗宝珠，照不到其他宝珠的光辉。