人力资源是建筑企业的关键竞争力，而核心人才更是企业的核心竞争力。那么何谓核心人才？核心人才是能够保持与企业战略目标与定位一致的员工，其拥有专门技术、从事企业核心岗位，能帮助企业提高经营能力，创造更高收益。一般来说，核心人才占企业总人数的20%-30%。由此能够看出，核心人才对企业未来发展具有深远的意义，一旦流失，企业很难找到合适的员工替代。

因此核心人才的管理，不仅是在于管理，更在于留住核心人才，提升核心人才对企业的忠诚度，减少核心人才的流失率。 首先需要思考核心人才关注什么， 一般来说，他们关注的前五大因素是薪酬和福利、个人的发展前景、公司的发展前景、工作环境与氛围(对主管领导的信心和认同，与同事的关系及团队氛围)、工作内容本身。本文以这五大因素为切入点来探讨核心人才的管理。

▌1.  为员工制定完整的职业规划

制定职业规划的前提是核心人才的个人发展方向与企业的战略发展需要是一致的。两者存在的交集越多，职业生涯的规划才显得更加有意义。不同的企业有着不同的战略定位以及企业文化，同样，不同的核心人才也有不同的性格特点以及个人发展需要，建筑企业需要帮助核心人才做好职业生涯规划，进而有助于核心人才的动态管理。

在制定职业生涯规划的时候，企业需要平衡企业的发展需求和人才个人期望之间的关系。如果只考虑到企业的战略需求，忽视了核心人才的个人发展需求，那么会导致未来工作中人才的内驱力降低，造成核心人才的流失；而如果只考虑核心人才的个人期望，忽略了企业的发展需要，会导致员工的目标感降低，为企业创造的价值降低。

▌2.  为核心人才设立多向的职业发展通道

为企业中不同体系的核心人才提供纵向或者横向的发展空间，使得他们能在企业中找到适合自己发展的岗位。同时，建筑企业应该勇于跳出传统的晋升与继任制度，打破核心人才职业发展的天花板，为其创造更大的发展空间。这既能发挥核心人才的价值，增加其企业认同感和获得感，也能达到企业留住核心人才的目的。

▌3.  建立分梯队培训制度

结合企业战略需求与员工的个人发展需要，通过人才测评对员工进行分梯队培训，比如经理后备、总监后备等等。后期对不同后备队伍的核心人才进行定制化培训，包括行动学习和知识学习，行动学习即围绕行业案例进行战略和业务维度的深入探讨，知识学习即定向的通过面授课程为核心人才补充知识短板。通过个性化的培训方式，更大程度地激发人才的潜能，实现人才和企业的共同进步。

薪酬往往是企业不可忽视的一个重点，企业不应只强调产值，而忽略了员工的薪酬待遇问题，固定薪酬是为了留住人才，浮动薪酬是为了激励员工的能动性。企业应在战略目标、企业发展现状以及员工能力素质的基础上为核心人才提供对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬。

企业可以采取宽带薪酬的模式。 宽带薪酬的特点就是将数十个级别压缩成几个级别，每个级别的薪酬范围变大，根据员工工作中的表现，个人能力以及绩效表现为员工提供合适的薪酬，激发员工的工作积极性。当然，这种薪酬方式也存在一些缺点，比如受等级制度影响，大多数人普遍将晋升看作个人职业目标的实现，但由于这种薪酬体系是对表现优异的员工涨薪而非涨职，且在这种薪酬体系实施情况下，员工的晋升并不显著，这可能会导致核心人才的工作主动性降低，企业应密切关注核心人才动向，并采取合适的激励方式，例如特殊津贴、股权激励等，弥补这一负面影响。

当然企业也可以设立独立的技术晋升通道。 大多数企业的管理人员晋升通道都是比较清晰的，但设立了技术人才晋升通道的企业相对较少。在建筑施工企业中，技术人员是不可或缺的核心人才，设立清晰的技术晋升通道可以使得核心技术人才与同级别的管理人员享受同样的薪资待遇。

当前许多建筑施工企业在绩效考核方面都存在不同程度的不足，一是绩效考核指标设定存在问题，目标大而虚，多数企业设定目标的时候只考虑到经济指标、技术指标，而没有设定与企业发展匹配的人才培养、顾客满意度等目标。部分考核指标在设置过程中没有经过科学计算与充分研讨，导致设定过高或者过低，不能有效调动员工的积极性。二是绩效考核方面存在问题，没有科学的考核方案以及专门的考核小组，使得绩效考核只是“走个形式”。三是奖罚制度存在问题，奖罚均以物质作为唯一手段，没有将其与员工的职位变动等联系在一起。

建筑企业领导者和绩效考核小组需要转变传统陈旧的观念，认识到优化绩效管理考核制度是为了实现员工和组织的绩效相继提升。 绩效管理需要注意以下几个方面：（1）项目目标应该以企业的战略目标为基础，实现效益目标、质量目标等，这些拆分的小目标最终能体现企业的总目标；（2）企业应对项目目标进行科学的测算，避免目标设定不合理；（3）根据绩效考核的结果，对员工进行奖罚，奖罚除了包括薪资待遇的升降，也应该与员工的职位等挂钩；（4）对于核心人才，应该设定独立的绩效考核标准，对核心人才的绩效考核需要兼顾到其个人能力以及团队产生的结果与企业战略目标的匹配程度。

总的来说，基于企业战略目标、部门目标，为核心人才设定个性化的考核标准是至关重要的；企业应对绩效考核制度实行动态管理，不断优化绩效考核制度，肯定员工的成绩，提高员工的成就感，使员工能够积极工作。

以人为本是把人作为核心的管理理念，把员工作为组织的重要资源，以企业、员工及利益相关者利益最大化的角度为出发点对员工进行管理，从而提高员工对企业的忠诚度。以人为本具体需关注以下几个方面：

▌1.  认同员工

企业应尊重人才、善用人才，让核心人才从事自己擅长的工作；让核心人才参与决策，也可以体现出企业对员工的尊重；这些方式让核心人才意识到自己和组织是利益共同体，企业认同员工同样也是为了让员工认同企业，这样的双向认同过程可以大大增加核心人才的忠诚度，降低其流失率。

▌2.  注重交流

企业应针对核心人才组织周期性的座谈会，定期了解他们的心理动态以及对于工作或者组织的看法，并为其设立独立的交流渠道，方便核心人才随时向组织反馈意见。要让核心人才与管理者之间建立良好的伙伴关系，为组织营造出和谐、互助的氛围，达到员工安于工作的目的。

▌3.  战略引导

即企业文化、价值观深入人心，战略目标为员工明确奋进方向。企业在实施战略规划的过程中，应注重战略目标、战略实施措施等的宣扬，要对核心人才进行清晰明了的战略引领，让员工看到企业发展的希望，明确自己的职责定位，积极融入到企业战略实施过程中。

建筑施工行业项目周期长，工作环境艰苦，由于工作性质需要不定期更换工作地点，导致人才流失率较高。也正因为如此，当前许多建筑施工企业面临人才队伍年轻、学历结构偏低、经验不足等问题。建筑施工行业是技术和管理要求都很高的一个行业，核心人才是项目实施交付的关键，留住核心人才是重中之重。本文列举了几方面的举措供建筑企业参考，当然核心人才管理对于企业来说也是一个永久的课题。