打破思维枷锁。

勘察设计前沿（ID：psd-0）原创

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编辑 | 肖琪玲

不同的时代会赋予人不同的使命。近30年，中国快速发展，解决了人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾。因此，整个社会围绕着衣食住行等生活方面不断提高生产力，作为其中一环的设计企业也在此期间迅速发展。

近年，中国的经济发展已经从高速阶段转变为了高质量阶段，在转变过程中，设计企业在管理上，尤其是绩效考核上面临着巨大挑战，如考核无法落实，考核分配不均等问题。为何过去高速发展时，设计企业没有如此艰巨的挑战，现在形势却如此严峻？

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再也回不到的“正常状态”

人类，总是一厢情愿地认为：世界存在着某种天经地义的“正常状态”，一旦偏离，一定会有某种力量把世界带回去。人类沉迷于过去的经验，认为事物发展的客观规律是一成不变的，即使变化，亦只是周期波动的一部分。

然而，世界上没有这种“正常状态”，最简单的例子，中国刺激经济发展的主要方式之一由传统“铁公基”，变成了以信息数字化建设为主的“新基建”。

2020年疫情的到来，中国选择投资基建稳民生，致使当年建筑业增速高于GDP增速，这让一部分人更加笃定“正常状态”。但是， 一个无法忽略的事实就是，行业的天花板终将到来。

这是一个几乎公认的事实，很多方面也有所反应，如二级市场对于建筑类上市公司估值明显偏低，再如业内人士普遍认为行业内竞争越来越激烈等。

以史为镜，可以知兴替。虽然中国没有类似的历史可以借鉴，但是大多数欧美等发达国家曾经历过大兴基建的年代，最终让这些国家占据世界主流地位的，并不是设计行业。

因此，行业天花板到来是可以预见的。

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发展过快的代价——时代的割裂  

“one coin has two sides”用来形容中国过去20年快速发展，以及所遗留的一些问题时，恰如其分。

对于设计行业而言，快速发展的另一面是“德不配位”的管理水平，其中绩效考核的问题尤为突出。因此，绩效考核成为了业内关注的重点问题，也有许多公开文献讨论这个问题。大部分文献重点在于“设计行业出现了哪些问题，如何解决这些问题”。毫无疑问，两万多家设计企业，必然存在一些共性的问题，但解决的办法更应该结合企业实际的状况调整。

如果上述论证是正确的，那么更应该深入分析造成问题的核心原因。

在众多文献汇中，有一个高频的问题——设计企业经常出现静态绩效考评代替动态绩效管理。简而言之，就是 在绩效考核过程中，经常出现“老好人”、“面子工程”、“走形式”、“搞平衡”等现象。这个问题的核心原因就是“钱太好挣了”。

当然，这里不是指行业的工作难度低，工作量不饱和等，而是行业的发展相对“线性”。“线性”是指设计企业发展模式和中国的学生学习生涯非常相似：学生中学、大学寒窗苦读，努力争取考试最佳成绩；设计企业也一样，在量和质上不断提高，设计出更加优秀的作品。

但是，一旦进入社会，学生发现社会不仅仅只是学习；那么， 随着行业天花板的到来，设计企业是否会发现企业的发展不仅仅只是做好品质呢？

再直接一些，设计企业非常像计划经济的产物，虽然有一定的经营的压力，但本质上依旧是政府主导的发展方式。因此，过去30余年，中国改革开放红利的释放期，城镇化加速、大兴基建，都让依附于此的设计企业蓬勃发展，而且是一种供不应求的发展。再结合区域一定的保护主义，部分设计企业和“小镇做题家”的非常相似，“业务由政府分派”，只需要完成好项目基本万事大吉。

如果说这个体系中有什么不一样的地方，只是项目难易有所区别而已，就像有的学生从小学、初中、高中到大学，做的试卷难度不断加大一样。

过去，设计企业景气，发展顺利，绩效考核这种得罪人的活，员工为什么要做呢？而且，“平衡”的绩效考核大致能达到总体满意。虽然部分工作积极的员工会感觉分配不均，但是在整个行业景气度向上的背景下，其工资总额大概率也是增加的，便也接受了事实，或者融入其中。如果永续增长可以持续，那么设计企业这套模式也可以持续。但 随着行业天花板逐渐临近，风口的猪一定会掉下来，沙滩上裸游的人也会显现。

更加致命的是，新一代从业人员和旧一代从业人员的矛盾。旧一代从业人员大部分享有了时代、国家、行业的红利，大部分财富自由，安居乐业；新一代从业人员面临高房价、高教育费用、高医疗费用的问题，有着非常强烈地赚钱动力，矛盾自然会在行业景气度不如以前的背景下，越发激烈。

过去，由于较好的宏观环境以及行业特性，导致设计企业没有一套健全的管理体系，今天却又面临了行业景气度下滑，以及不同理念新人冲击，时代过快发展的弊端在今天逐渐显现。

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时代遗留的“根深蒂固” 

大部分文献所提及的另一问题是，设计企业对于绩效管理认识过低。

绩效考核可以简单地细分成以下三个问题：

（1）为何制定 ，即绩效管理环节如何与自身发展有效的联系起来；

（2）如何制定 ，因为绩效考核时一个极为复杂的综合任务，涉及目标的制定、制度的计划、绩效评估、绩效分析以及绩效反馈等多个环节；

（3）如何执行 ，如是否实施第三方监督，如是否建立反馈机制，形成闭环等。

显然，这是一个极其复杂的体系，需要管理层的精雕细琢。可实际上，对于中国的设计企业，时间上却不太允许。

中国1977年恢复高考，1982年第一批大学生毕业，假定毕业年龄22岁，现今最早一批建筑设计从业人员60岁。这也意味着，大部分中国设计企业仍由第一代从业人员领军。一个人过往的经历，是其独立的人格形成的重要原因。第一代设计从业人员面临的宏观环境，是庞大的需求，以及不够充足的供给，所以首要任务就是扩张，精细化的管理次之。

现今，设计企业想要发展，主要面临的是拼刺刀的红海竞争，价格、技术、质量、信息化等等。对于企业来说，这些方式不是降低价格，就是增加成本，极大压缩了企业利润，或者说压缩了可用于支付工资的薪资空间。即便存在部分蓝海领域，技术门槛之高，也不是一般的设计公司可以轻易踏入的。

两种相对极端的商业环境，造就了两代人对于精细管理不同的理解和需求。

这不是否定第一代从业人员，并暗示设计企业应该让年轻从业人员迅速掌舵，而是希望第一代从业人员能够打破一些固有的思维，或者说拿出更多的魄力去做改变。

这其实和国家提倡提拔年轻干部一样，看中的是年轻干部年轻的思维，活跃的大脑，对新生事物的接受和理解能力，但其中也不乏年轻员工思想僵化和老员工思想积极，紧跟时代。因此，对于设计企业的管理人员来说，在改革绩效管理时，更应该扪心自问，是否打破了“思维”的束缚；是否是因为最近市场没以前“那么”好了，不得不改革，但是“稳”是前提。

之所以对设计企业的管理人员要求如此之高，是因为设计企业即将面临的是像学生进入社会的状况：“进入社会才发现，原来考试不能决定一切，工作业绩也不能决定一切。成年人的社会远比学校更加复杂、更加不可解释”。

面临更加复杂的商业环境，绩效考核的机制固然重要，但更重要的是打破思维的枷锁。首先要打破，所谓“正常状态”的真理，或者说打破内心深处的侥幸；接下来，去寻找当前宏观环境下，企业出现问题的原因，基于这个原因出发，去学习、前行。