“西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”

问题：９０％企业缺乏管理人才储备

去年年底，北大国际ＭＢＡ项目和世界最大的猎头公司光辉国际一起做了一个中国企业管理人才的调查。

得出的关于企业人才方面的结论是，９０％被调查人的企业在今后三年不具备足够的管理人才储备来应付加入世贸组织后的挑战，这个比例是相当惊人的！

在调查当中，有５４％被调查者认为自己今后两年有可能或者很有可能会离开公司，其中有９０％是属于部门经理和地区经理，实际是中层管理人员。这个发现是非常有趣的。

为什么有这么多人会离开？８０％的人认为企业没有建立起长远的发展计划，６８％的人认为没有一个有效的评估系统，其次是企业管理人员机制不健全，只有进入没有退出的，没有建立独特的企业文化。

近日，西门子（中国）有限公司和北大国际ＭＢＡ启动了本土“精英管理人才联合培养计划”。西门子一向以它的人员流失率低而著称，在签字仪式后，记者与西门子全球总部人事副总裁Ｇｏｔｈ先生探讨了西门子公司在人力资源管理方面的经验。

３３年西门子“工龄”体会

金钱买不来员工积极性

“联想集团人事部门的主管问我在西门子公司工作了多长时间，我说工作了３３年。他问我为什么在西门子公司工作这么长时间。其实，是因为公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所以，我看不到任何要离开这个公司的理由。”

Ｇｏｔｈ认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必须要有一个非常好的领导和发展的机制。Ｇｏｔｈ说：“我深信今天一个企业当中它的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因素。一个公司有足够的钱就可以买到专利、许可，但是你买不来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。”

员工对话１

把你的责任写清楚

根据Ｇｏｔｈ的介绍，西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对话。而且每一次这样的对话活动结束之后，西门子都会把对话结果的文件放在人力部门存档。

在这样的员工对话当中，最典型的问题，首先就是工作岗位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一定要用书面的形式写出，而且要员工同意。

Ｇｏｔｈ说，“这并不是一个复杂的问题。在这个员工对话当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标，一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实现了指标还是没有完成，背后都是有原因的，我们对这个原因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。”

员工对话２

你的未来我们一起讨论

Ｇｏｔｈ说，“第二个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做一个双方的讨论，这一点是非常重要的。”Ｇｏｔｈ认为，公司一定要和员工讨论他的未来，讨论在他将来的发展当中，无论是在功能上，还是在任职地区上有什么机会。

在这样的问答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有自己考虑问题的角度，他有自己的想法。如果一个上级对一个员工说你应该到国外去工作，员工的想法是我不愿意到国外工作，愿意在中国工作，这样就会出现矛盾。所以公司应该与员工达成一个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。

Ｇｏｔｈ说：“给他们加薪１０％－１５％左右，也许他们能留住１年左右，但从长期的角度他还是要走。西门子会在年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多少，当然这是跟业绩联系在一起的。”

西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起，由经理层来做评估，进而为员工制定职业发展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从一个团队调到另一个团队。这样才可以为员工制定出一个良好发展的计划和脚步。

“西门子有这样领导和员工发展的体制，而且不是一个秘密的体制，整个公司都必须了解这样的体制，了解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什么，所有的业务部门都要用同样的方法来运用这样一套体制。”Ｇｏｔｈ说，“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”

西门子是否青睐ＭＢＡ？

西门子如何应对“挖墙脚”？

问：中国有很多国外名校ＭＢＡ，如哈佛、沃顿的ＭＢＡ回国来工作，北大国际ＭＢＡ是一个中国一流的ＭＢＡ培训项目，西门子公司作为一流的公司，你们在招聘员工时是否会比较看重哈佛及当地毕业生的？他们有什么区别？

西门子（中国）有限公司

执行副总裁Ｐｏｌｔｅ：

有一个欧洲非常有名的ＭＢＡ教授跟我这样说，“世界各地ＭＢＡ的教科书都是一样的。”所以，最重要的就是你有了ＭＢＡ证书之后