加班不分国籍，更不分甲方乙方

设计人眼中的甲方“自带光环”：

甲方虐我千百遍，我待甲方如初恋；有朝一日成甲方，

啪啪

天下设计院。

而相当部分甲方管理人的苦逼现实是：

白天开会扯皮扯淡兼打杂，晚上还要守图对图给设计擦屁股。

都是打工的，哪有什么狗屁光环？！

晚上九点多灯火辉煌的新加坡CBD

原来也是一群加班狗

加班连国籍都不分，更不会分甲方乙方；谁叫我们都把时间卖给老板了呢。

只是把有限的时间花在哪里更有价值，或者说，我们设计管理工作的

重点

在哪里，值得我们探讨和思考。

设计管理到底是该忙啥？

上篇说到，地产设计人都主动定位为管理者，那现在我们都大胆的

以管理者自居

来继续聊。

借用一篇热文的观点，管理者应具备两个基本能力：

一个是选择正确的事情去做（管理目标）；

一个是把正确的事情做好（管理方法）。

下面先探讨下结构设计管理目标。

1、进度目标--今天一张效果图，明天甲方要打桩

地产的财务成本有时是出乎意料的高，这决定了时间对于地产就是金钱，就是命根；而结构专业本身是一个受前端输入影响极大的下游专业，但又是现场施工的第一前置专业，同时也是后续设计成果相关的手续要件，常常处于项目推进的

关键路线

上。

进度管控是重要管理目标，主要包括以下进度管理：

方案阶段及时的技术反馈；

超限审查时间节点；

现场


关键


进度设计成果支持，如勘察，土方，支护，地基处理，基础，乃至地下室施工；

主体施工图成果及审查节点；

其他进度相关的业务。

2、

成





本目标--结构节约的每一分钱，都是纯利润

结构成本占主体建安成本可达40~60%，比重不可说不大，但和建筑，装饰，景观专业不同，这些投入99%都对于物业都没有溢价的作用，在保证安全合规和使用需求的前提下，当然是

能省则省

—不要笑话，换你当老板可能抠得更厉害。

成本管理是业界

公认

的这个专业的管理重点，主要涉及以下要点：

作为设计基础资料的参数合理性把控，如地勘；

基坑，地质处理，锚杆等单项成果；

地下室方案的大成本挖掘；

地下室及主体的钢筋，混凝土指标的限额设计；

成本动态把控的其他技术支持。

 

3、




质量目标—什么样质量的设计成果才能让所有人闭嘴

设计管理人经常抱怨设计院给出的成果千疮百孔，好像永远无法达到理想预期，但如果问

质量标准到底是什么

，是冗长的任务书和设计指引，还是一堆可能自己都没有从头到尾看过的技术标准和审图要点，一时半会也未必理得清楚，更别说是否传达清楚了。

个人理解，质量目标的维度是成果对内外部所有协作部门需求的满足程度，至少包含：

设计院兜底的基本要求，即，图纸完整性，安全合规性及制图深度；

本专业与其他专业之间的协同性，避免内部的错漏碰缺；

响应上游部门（如营销商业策划）需求，其本质是满足

客户的使用需求

，对于结构专业而言，重点关注客户敏感点，避免对物业价值的

折损

，并对使用需求有一定

前瞻性

；

满足下游部门（工程，成本，招采）的工作需求；

满足通过外部审查的需求；

部分情况也能带来物业增值溢价。

根据公司或项目的

战略导向

及

专业特点

，其他专业的设计管理，同样可以将业务进行分拆和梳理，而各专业管理目标的总和，即是


设计管理中心的管理目标



。

既然不能避免

那就把班加成你的王者农药

人的精力是宝贵的资源，而资源

永远都会短缺

。

事务是永恒的繁杂和纷乱，以有限的资源

永远都做不完

。

这正是要求管理者能具备

选择正确的事情，

锁定关键目标


的能力。

把大把加班时间花在诸如“守图对图给设计擦屁股”上？

这实在不是一个聪明的选择：

投入产出实在不匹配，比这重要的事情还有107件；

且事前缺乏自我管理，事后来当救火员，看上去英勇而悲壮，然而并没有卵用，实质是管理低效的表现。

疲于应付跑偏的目标，并不会创造价值，更不会有成就感，此时，工作就只是一份死工资，多出一份力都提不起精神。

锁定最有价值的管理目标，是高杠杆率管理的

基本前提

，在此基础上将有限的资源高效率持续投入，设计管理工作才能实现丰富的价值输出。

如此一来，加班才可能是你的王者农药，或你的三缺一牌局，抑或你的一路向西。

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