第一部分世纪神话下的比尔•盖茨（1）
新世纪的爱迪生 商业达尔文主义者
他是全球最大的富豪，曾是全球最年轻的富豪。他曾创造了全世界无数个神话，他平均每天赚200万美元。这在当今世界上，堪称绝无仅有。
比尔•盖茨的成功是商业达尔文主义和全球资本主义联姻下的奇迹，也是自由竞争和市场强权双重杠杆游戏下的神话。他的成功值得所有企业以及那些正在创业路上的人们借鉴和学习。
比尔•盖茨，这个在今天世界上已经家喻户晓的大富翁，其个人资产已经居世界之巅，没有人超过他，没有人能与他媲美。他是世界软件业的头号人物，也可以说是世界金钱的霸主。许多人把他推崇为“神”，这是因为他的能力已经超出了“人”的范畴和局限。
《福布斯》一次公布的全球富翁名单中，盖茨总是以他那天文般的美元数目遥遥领先，稳居世界首富之席。盖茨创办并领导的微软无疑是最成功的公司之一，盖茨无疑是最成功的商人之一。有人说：“盖茨对软件的发展推广，就像爱迪生对灯泡的发明推广一样，集创新者、企业家、推销员和全能的天才于一身。”
天资聪慧善于思考
比尔•盖茨，1955年10月28日出生在美国西部城市西雅图。父亲是律师，是他早期打官司的重要帮手。母亲是金融家的女儿，职业是教师，后来在盖茨与IBM历史性的合作中起过关键作用。童年的比尔•盖茨，天资聪明，喜欢学习，再加上父母重视对子女的早期教育，所以，他顺利地完成了学前教育和小学教育，并表现出了过人的天资。到11岁，比尔•盖茨就上中学了。
盖茨就读的是西雅图湖边一所有名的私立学校，学术气氛甚浓，对于他这个喜欢读书、善于思考的少年最适合不过。1968年，西雅图湖滨中学董事局决定，在校内安装连接附近的通用电气公司电脑的终端电传打字机，租用这家公司的电脑“机器时间”希望让自己的学生能够抢先领略电脑科技的神韵。在学校接触电脑，对盖茨来说是天赐机缘。
那时候的电脑又大又笨，一套占了整个房间。经过不断的研究发展，电脑向小型化迈进，到60年代末，电脑应用由极少数科研机构“垄断”开始延伸至学府和民间研究机构。话又说回来，虽说这时候民间也用得起电脑，但是湖滨中学所费租金也相当高昂。买是买不起的，学校财政捉襟见肘，只买了一套电传打字机，校长还得亲自向慈善团体求助，好不容易筹得3000美元，才得以实施教学计划。
在湖滨中学的校园里，经常见到两个少年一边喝着可乐，一边嚼着薄饼，面对面谈得相当热烈。有的同学想加入他们这个圈子，可是对他们话题听不下去，也无从插嘴，坐不多久就离去了，最终只有他们俩形影不离。他们当中一个是八年级的盖茨，另一个是十年级的保罗•艾伦，俩人同样对电脑沉迷执着。
那时湖滨中学的教师，对新奇的电脑也不甚了解，盖茨和艾伦拜师无门，惟有四处搜寻各种电脑说明书和操作手册来解答疑难。自从接触电脑之后，他们就不安分了，上体育课的时候，往往要找个理由离开课堂，然后溜到电脑教室里，兴致勃勃地摆弄起来。到了晚上，校园校舍里都静悄悄的，盖茨和艾伦放轻脚步，潜身进入学校的电脑课教室，肆无忌惮地擅自使用“机器时间”。湖滨中学付的电脑“机器时间”租金急剧增加，才过了半年，校方便难以承受，校方惟有通知家长，让他们管教自己的孩子，以免毫无节制地使用电脑。
为他人捉“臭虫”捉出人生登高之气魄
学校的“机器时间”远不能满足盖茨和艾伦的需要，于是他们就留意寻找其它机会。功夫不负有心人，机会很快就来了。几个华盛顿大学的毕业生在湖滨中学附近建立了一家叫做“电脑中心”的公司，他们的业务主要是将自己手中的电脑的“机器时间”租给其它企业。由于这家公司无法付清购买电脑的货款，于是与卖家公司签了一个协议。协议书规定，只要电脑中心能够持续帮助找出电脑程序中的错误(行话称为“臭虫”)，货款可以延期偿还。
比尔•盖茨和艾伦早已听说电脑中心，自信自己也有能力“捉虫”。那天他俩走进电脑中心，要见负责人。他们声言可以帮助电脑中心“捉虫”，条件是电脑中心下班之后，让他们使用电脑。于是，晚上6点钟左右，中心值班员工下班以后，这两个少年加上其他两个同学骑上自行车到中心“上班”。夜深人静，电脑中心的办公室里灯光明亮，几个少年人默默无声地埋头在电脑控制台上，尽情操纵很多台电传打字终端机，通宵达旦沉迷于程序字符穿成的海洋，如鱼得水。过了一些日子，盖茨和艾伦的功力渐已精深，轻轻松松地捉出PDP—10型电脑最后一个“臭虫”。从此，电脑在他们的身上已产生了质的飞跃。
艺高人胆大，少年盖茨并不满足眼前境界，顺理成章闯入了“禁区”，越过密码防护系统，直接取用他原先不可能接近的资料。取得如此重大“突破”，难免让盖茨得意忘形。不料，这时整个电脑系统突然停机，意味着大祸降临了。大胆妄为的盖茨，令电脑中心的工程师们勃然震怒，他被臭骂了一顿之后被禁止接触电脑。然而，盖茨没有到此罢休，当他听说华盛顿大学的PDP—10型电脑和全国性网络相连，便偷偷地潜人电脑机房，在网络的电脑系统上安装了自己的程序，让这个程序传播到其它电脑上。在全国网络上安装自己的程序几分钟之后，网络上的电脑竟然全部同时停机!若非这个网络性能优越可以追踪破坏来源，并加以修复，后果难以想象。因为这件事情，盖茨受到重重的惩罚，被迫作出从此不再接触电脑的承诺。
盖茨被剥夺了行动的权利，但对电脑的热情却没有被浇灭。他迷于电脑和程序，从12岁那年第一次接触电脑那一刻起，电脑就成了他的终身伴侣。他的大脑细胞与电脑里的线路和元件几乎是相通的，电脑运作给他带来的喜悦在他生活中不可或缺，一日不见那闪闪发光的控制盘便一日就感到不舒服。盖茨喜欢电脑，还因为这可以让自己得到超越他人的心理满足。他13岁就开始编写程序，有此能力的少年，当时确实是凤毛麟角。

第一部分世纪神话下的比尔•盖茨（2）

比尔•盖茨让微电脑进入新纪元
1970年，盖茨整整一年没有触摸电脑，苦闷之余，不能不考虑自己的前途。正在这时，一家叫做“信息科学”公司的老板跨州过府，从俄勒冈州到西雅图，慕名而来，找到了被称之为电脑神童的盖茨和艾伦，把程序设计的工作交给他们两人，酬劳是价值1万美元的电脑“机器时间”，这段“机器时间”足够他们玩一整学年的课余时间。1971年6月，盖茨“玩”电脑的机会接踵而至。西雅图湖滨中学学生人数众多，课程复杂，而课程安排却是靠人工处理。有的科目上课时学生寥寥无几，有的则过于拥挤，校方决定采用囤课。于是起用盖茨和艾伦，让他们设计排课程序。
盖茨和艾伦利用暑假，在几乎空无一人的校园中不分日夜地工作，完成任务后，他们得到的报酬除了2400美元之外，还可以享用电脑“机器时间”。盖茨对电脑的热情，重新燃烧得旺旺的。1971年秋季，艾伦从西雅图湖滨中学毕业，考入华盛顿大学攻读电脑专业，虽然与盖茨相隔两地，但是两人仍保持密切的来往。
大学生活平淡无奇，艾伦便向盖茨提议成立一间交通数据公司，公司专门为西雅图市的交通管理系统设计程序。盖茨非常赞同这一构思，二人就着手筹办公司，购买电脑实施创业计划。根据两人的不同兴趣，盖茨和艾伦实行分工合作，艾伦负责利用华盛顿大学的PDP—10型电脑，用组合语言编写一个程序，模拟8008微处理器的功能，盖茨再在这个作为模拟器的程序的基础上开发应用程序，用来分析交通资料。由于没有经验，盖茨和艾伦花了不少时间去反复探索一些问题，最终还是成功了。
产品一出，他们就到处发信推销自己的第一个劳动成果，除了接到西雅图的生意外，还积极写信向美国和加拿大各地推销自己的产品。在1972至1973年间，马里兰州和不列颠哥伦比亚省的交通流量资料，都是交给他二人公司分析的。盖茨和艾伦在这几笔生意中总共赚了2万美元。
进入大学就读，也就预示着要对前途作出抉择，可是这时盖茨的目标尚飘忽不定。他有开设公司创业的冲动，也有对抽象的数学和经济学的浓厚兴趣，还有父母辈高谈阔论对他的影响，觉得将来做律师也不错。最终他还是选择了离他本人潜能最远的目标，去哈佛大学攻读法律。1973年盖茨进人哈佛大学。
能够读上著名的哈佛大学，如果换了别人，应该感到志得意满，可是对盖茨而言，却是人生最苦闷的时期。这时，艾伦也在1973年秋季到了波士顿，平日晚上的课余时间和周末，他便去学校看望盖茨。他们经常谈到的一个话题，是什么时候可以成立一家电脑公司。
盖茨一边在哈佛大学读书，一边想着计算机领域的开发，而且主要的心思用在了计算机上。他几次想退学去干计算机开发的事业，可是由于父母的反对和未找到合适的项目，他不得不继续在哈佛上学。而他的好友艾伦则有计算机世界的新动向，就跑来告诉盖茨。有一次，艾论在一份杂志上见到了一张台式计算机照片，就拿着它来找盖茨。盖茨见说明中写着“世界上第一部微型计算机，可与商用型号的计算机相匹敌”，就高兴地对艾伦说：“看来计算机像电视机一样普及的时代就要到来了。两个人为此兴奋不已。他们在朦胧中看到了自己的事业和梦想，因为他们擅长的是计算机程序，如果计算机得不到普及，那么，对程序的需求就不会兴旺。相反，当计算机普及的浪潮到来时，人们对计算机各种程序的需求就会自然地成为一种必然，这样，他们就有了用武之地。这俩天才少年用他们自发的兴趣和天才的头脑，预见到了一个庞大的新兴科技领域的出现。
他们在喜出望外过后，决定大干一番。他们决定为新诞生的微型计算机编制语言，也就是系统软件。他们已深深地意识到，如果没有便于可应用的程序，计算机就毫无可利用的价值了。说到做到，盖茨马上给一家生产微型计算机的密特斯公司打电话，要求编制可使用的程序。该公司的创办人已经接到了好几个这样的电话，所以，对盖茨说道，如果你真的做成了，就应该拿来试试。盖茨和艾伦抓住这个非常渺茫的机会，立即进了哈佛大学的计算机中心。两个人昼夜奋战，一刻不停地干起来。经过连续八个星期的奋战，他们为微型计算机设计了一个取名为“登上月球”的游戏程序。在实验后，他们认为可以让这个程序工作了，于是，就由艾伦带着这个刚刚诞生的程序，乘飞机到新墨西哥州的微型计算机公司去试用，盖茨则留在学校等待艾伦的消息。他的心情是紧张和不安的。与盖茨同样心情的艾伦，抑制住紧张的情绪，按照设计步骤在实验室里操作着，结果是，第一次实验就获得了成功。
当试验成功后，艾伦干的第一件事是奔向电话机，把这个好消息告诉盖茨，盖茨接到电话后，和艾伦一样兴奋。但当微型计算机公司提出立即将他们设计制作的程序推向市场时，盖茨冷静了下来。这个聪明的少年不仅有过人的才能，而且有着超越一般人的理智。他懂得，市场上需要的是完善的产品，而他们设计的程序则刚刚经过实验，还必须经过反复实验。直到完美无缺之后，才能在市场上站住脚。在这个时候，盖茨已经意识到，一个大好的商机已经来临了，为此，他决定离开哈佛，和艾伦一起开办软件开发公司。这样，盖茨没有毕业就离开了哈佛大学。
电脑时代托微软应运而生
1975年7月，盖茨和艾伦在亚帕克基市创立了微软公司。他们创办公司的宗旨是：要为各种各样的微电脑开发软件。“微软”的意思是“微电脑软件”之意（Micro—Computer Software）。当时整个电脑软件行业只有“微软”是惟一的一家公司。这位未来写进世界历史的财富之神盖茨，做微软公司老板时，还不到20岁。
1977年末，微软公司打了一场十分重要的官司，从这次胜利之后，微软公司的财政状况突然发生了惊人的变化。在此之前盖茨和艾伦曾为公司的资金发愁，其后直到现在，微软公司一日比一日更有起色，财富滚滚而来。
同时让微软有别于其他公司的一点是，微软是首家采取配股的方式激励所有的员工，而非只限于经理人员的公司。结果，随着微软的股票飞涨，微软拥有了几千个百万富翁，还有一打亿万富翁。在一个视跳槽为时尚的时代，微软以此锁定了员工对它的忠诚。1977年是电脑业群雄并起的一年，几乎每个星期都有新品问世，为了使自己的品牌功能与众不同，不同的微电脑各自采用不同的软件操作系统。
1977年全年，微软公司的营业额达到50万美元。1978年，微软公司程序设计方面取得了领先地位。随着微软的股票价格在10年间上涨了100倍，盖茨积累的个人财富也达到了一个天文数字——1040亿美元。这是一个让其他百万富翁都为之汗颜的数字。和亨利•福特一样，盖茨把复杂的技术产品带给了大众。可以说，微软的视窗操作系统和它的前身MS—DOS操作系统就是高科技领域的T型汽车。他们或许不是最精巧的软件，但是盖茨有办法使他们被广泛使用，结果改变了整个IT产业。
公司是在1977年初搬进亚帕克基的双园中央大楼的八楼，办公室宽敞明亮，程序设计师们居高临下，从窗外俯瞰整个城市，心境开阔，他们似乎看到了微软公司的美好前景。
几十年来，微软公司一直保持全球软件业的霸主地位。
在20世纪即将结束的时候，微软公司却惹上了反垄断官司。随着官司的深入，人们看到了微软残酷的一面。或许，在反垄断案的诉讼中作出不利于微软的裁决标志着盖茨已经到达了事业的顶峰。盖茨会向哪里去呢？他的历史还远没有写完。

第一部分华尔街股神沃伦•巴菲特（1）

世界上惟一靠股市暴富的富豪
他被称为华尔街的股神，他是世界上惟一靠股市暴富的富豪，他的公司股票曾创下了天价，每股价值高达8万美元。
起家于一家名不见经传的纺织公司——波克夏公司，神奇地在30年左右的时间里，变成了一家封闭式基金公司，接着又成为了一家股权公司。现在波克夏公司主要拥有可口可乐、吉列、美国特快、迪斯尼和华盛顿邮报这样一些享誉全球的大公司的持股权。他的股票也在30年间上涨了2000倍，而标准——普尔500家指数内的股票平均才上涨了近50倍。这就是巴菲特旗舰上市公司。据统计，到1998年底，波克夏拥有的股票价值已高达570亿美元，使其成为仅次于荷兰壳牌公司的全球第二大公司，把通用电气等几乎所有其他美国大公司都远远甩在后面。而现在，即使巴菲特明天就退休，他仍然是首屈一指的股票投资家和企业家，大量大量的美元一样会光顾他的家门。
有时，“神话”远不及现实
被称为美国华尔街“股神”的巴菲特是世界上惟一在股市致富的大富豪。他的公司股票创下天价，每股价值高达8万美元，他拥有私人财富429亿美元，成为世界第二大富豪。巴菲特的赚钱高招一直使人津津乐道：“我买的是企业家的头脑而不是股票。”巴菲特在大学期间，得到一名教授的悉心指导，这名“金融教父”告诉他如何在股市选“黑马”。
毕业后，他创办了自己的投资公司，资金4万美元。2年后，他掘到股市的第一桶金——400万美元。他在获得了股市的第一桶金之后，以20亿美元的大手笔完成收购美国一家大型地毯公司的壮举，显示了气吞山河的气势。他的伯克希尔•哈撤韦公司的股价不断上涨，巴菲特与股东的回报日益上升。1981年，公司股票每股500美元，参加股东大会的人数仅15人。1986年，公司股价升到2500美元一股，参加股东大会人数400人。1996年，股价涨到每股30000美元，参加股东大会的有6000人，公司的财气、人气非常兴旺。
1998年波克希尔公司的股票每股创下80000美元的天价，股东30万人。在226万股的公司股票中，巴菲特拥有314％的股份，财富高达360多亿美元，成为仅次于世界首富比尔•盖茨的世界第二大富豪，人称华尔街的“股神”，他连续数年被《财富》杂志排为世界前10大富豪之列。
2003年《财富》杂志资料显示，沃伦•巴菲特个人资产280亿美元，是世界10位亿万富翁之一。2004年《富布斯》杂志全球富豪排行榜显示，沃伦•巴菲特个人资产429亿美元，是全球富人的第二把交椅。沃伦•巴菲特在股票投资中坚持中长期投资，至少是5～10年，这需要坚持投资他熟悉的领域，坚持做自己熟悉的股票，“做熟不做生”是决不动摇的操作方法，巴菲特有高度的自信心。
玩童不玩棒球玩股票波动曲线
沃伦•巴菲特1930年出生于美国内布拉斯加州的奥马哈市，系证券推销员家庭，从小就有赚钱的强烈欲望，梦想在35岁时成为富豪。受家庭影响，他对股票特别着迷，当其他孩子还在玩飞机模型、玩棒球或赛马的时侯，他却一门心思盯着华尔街的股市行情图表，像大人一样，专心致志地画出各种股票价格波动的曲线，画得像模像样，使得父母惊叹不已。
11岁时，他鼓动姐姐与自己共同购买股票，他们合资买了3股“城市服务公司”的股票，每股38美元。他满怀信心地等待出手赚钱。然而，该股不断下跌，姐姐很气愤，不断埋怨他选错了股。值得庆幸的是，该股价格很快反弹，上涨到每股40美元，小巴菲特沉不住气了，将股票全部出手，赚了6美元，扣除佣金，净赚5美元。正当他得意的时候，该股价格狂升，姐姐又埋怨他卖早了。这是他第一次涉足股市，赚得不多，收获了教训：在股市中一定要不为浮云所动，相信自己的判断，持之以恒。巴菲特不断地在股市中尝试，不断总结经验，加上父母的指点，小获成果。初中刚毕业，他就用炒股赚的钱在拉斯维加斯州购置了一块40亩的农场，成为一个“小地主”。
课余时间小试牛刀身手不凡赚来财富“种子”
进入高中，他一边学习，一边炒股，兴趣越来越浓，越来越倾向到大学攻读金融学。21岁时，巴菲特在股市获利达9800美元，这笔钱是他日后赚钱的“种子”，是致富的孵化器。大学期间，巴菲特特别醉心投资之道，成为“金融教父”——本杰明•格兰姆教授的得意门生。格兰姆教授自己开办了一家投资公司，他是最早研究用各种数学方法来分析股票与行情，而不是靠感觉选择股票的专业人才。教授以自己的实战经验向巴菲特传业授道，学生心有灵犀，一点就通，终身受益。
经过系统学习和名师指点，巴菲特不再靠运气来选股，而是变得更加理智。课余，他会继续在股市中小试牛刀，并多有收获，被同学称为股市的“奇才”。
大学毕业后，格兰姆邀请巴菲特到自己的公司——“纽约投资”公司共事，巴菲特自然大喜过望。他仔细研究《股市导向》杂志，以教授的理论与实践经验来寻找那些被格兰姆称作“烟蒂股”的股票，即几乎免费就可以得到的股票。当他确定下来后，会向格兰姆请教，然后，力所能及地购买。4年后，巴菲特在股市投下的1万美元变成了4万美元。

第一部分华尔街股神沃伦•巴菲特（2）

低迷购进用资本吃掉竞争者
这时，巴菲特感到自己已经能够独立行事了，他决心开创自己的事业，谢绝了挽留，辞职后开了一家“巴菲特投资有限公司”，资产是炒股得来的4万美元，股东是他们夫妻俩人。创业之初，纽约证券市场处于熊市，巴菲特将主要精力用来创办实体，开了一家制衣公司，小有积累，但是没有富起来。一段时间后，他果断地回到股市中，因为他的天才与兴趣是金融投资。他密切关注股市的发展，精心挑选“垃圾”股，同时他会进行实地考察与分析比较。巴菲特有敏锐地市场眼光，比其他人先看到一个炒作的题材。
当时，美国的传播业处于低潮，许多报刊与广播公司亏损，绝大多数人认为，这种状况将继续低迷，股价会不断走低。而巴菲特认为，它们是成长性企业，后期看好，其股市价值远远低于实际价值，在股市上人家抛出，他偏吃进，人家讨厌，他喜欢，巴菲特尽一切可能大量吃进包括《华盛顿邮报》、美国广播公司等在内的多种传媒业的股票。很快，这些企业因业绩好，止跌上涨，巴菲特再高价位出手，赚到上百万美元。
巴菲特以这种方式进行勤奋耕作，创业2年后，他的投资公司市值达到2200万美元，而创业资本只有4万美元，个人净资产400多万美元。巴菲特在股市上开始发家，赚到了财富中的第一桶金，人们开始对他刮目相看。
伯克希尔•哈撒韦公司原来是一家不错的投资公司，规模不大，但有较好的声誉，1965年，因经营不善，该公司濒临破产，每股价格仅12美元。通过反复调查比较后，巴菲特力排众议，甚至对亲朋好友的忠告也置之不理，以合作的方式购下该公司，出任董事长兼总经理。
巴菲特作出了人生转折中最重要的选择，他有了自己的立足之地，一家独立的投资公司，以此进入证券市场，如鱼得水，赚尽天下财富。伯克希尔公司开始活跃起来，不断全盘收购或部分收购多家纺织公司、百货公司、食品公司、糖果公司的股票。一些股票评论家对此非常不理解，认为巴菲特做法保守，尽吃“垃圾”股。巴菲特不为世人的讥笑而动摇自己的选择，因为他奉行的是企业的实际价值。后来人们逐渐看到伯克希尔公司的市值不断上涨，股票从无人问津的12美元一直攀升到20美元、40美元、80美元，直至成为纽约证券交易所最昂贵的股票。朋友们也惊奇地观察到巴菲特的财富如神话般地增长，巴菲特成为了纽约以投资证券致富的新贵族。
我们还可以从巴菲特的其它实战案例中，进一步来欣赏“股神”的特殊魅力:巴菲特以20亿美元的大手笔收购美国一家大型地毯公司，其中充满了惊心动魄的斗争，“股神”运筹帷幄，决胜千里，显示了气吞山河的气势。罗伯特•肖，地毯染织商的儿子，他在1967年与弟弟J•C•肖一起创建了Shaw公司——一家生产地毯的大型企业，并发展成当时世界最大的地毯制造商。90年代末，肖的公司不景气，公司股票的价格从原来的每股17美元下跌到13美元。肖希望巴菲特进行投资。能让巴菲特的伯克希尔•哈撤韦公司来投资是一件令人注目的事情，因为它向华尔街的其他投资者发出了一个信号——这家公司的股票是值得拥有的。肖认为，他的地毯生产企业的费用是超级廉价，相信它会成为巴菲特的囊中之物。巴菲特表示，地毯业是“一项基础行业，因为人们将会一直使用地毯。这是一个相当容易学上手的行业。说得更明白些就是这个行业很普通，没有独占优势的利润，其实是压低收购该公司的价位。
之后，肖来到奥马哈，直接在伯克希尔投资公司总部与巴菲特洽谈，巴菲特只让对方夸夸其谈，表现出一副无动于衷的样子，但也没有让肖感到绝望。肖知道与这位老手打交道需要耐心和谨慎，反复强调公司是世界最大的地毯公司，属于成长性企业，后期一定看好，只是目前出现经济困境。巴菲特仍然紧紧地捂住他的底牌，表示他公司并没有直接买下一家企业的兴趣。当肖无可奈何地准备离开时，巴菲特有意无意间向肖说：“假如伯克希尔公司在公开市场上购买Shaw公司股票，他们是否会介意?”。真相大白，伯克希尔公司在每股13元左右的价位上开始大量收购Shaw公司的股票，人们很快明白这是巴菲特惯用的技巧，尽量降低收购成本，获得最大利益。
8月25日，肖和Shaw公司副董事长诺里斯•利特尔再次走进巴菲特公司总部那间翡翠绿的办公室。会晤期间，巴菲特决心以每股19美元的价格买下Shaw公司80％的股票，这一开价在当时就将股价抬升了55％。消息披露后，常规交易时间里，比平时的交易量扩大了14倍，创出了纽约证交所当日个股交易量的最大涨幅。10月末，巴菲特以20亿美元的大手笔收购了Shaw公司，拥有了一家世界最大的地毯制造厂，在前后历时4个月的谈判后，才最终完成，人们从中看到华尔街“股神”的气势。
伯克希尔•哈撒韦公司的总部设在奥马哈市，工作人员只有14人，巴菲特通过总部控制了近50家公司和9万名员工，经营范围从珠宝商店到制砖厂，应有尽有。公司还拥有众多企业的股份，其中包括可口可乐、美国运通公司的股份。公司年收入240亿美元。1998年，公司市值804亿美元。

第一部分全球第一CEO杰克•韦尔奇（1）

在北京和上海的4场演讲费高达100万美元，比克林顿来中国的出场费还要高。一张一天全程活动的套票3万元……
韦尔奇自述首席执行官（总经理）执政法则
这位被企业界追星的人物，在世界顶级的通用电气公司20年间，创造了不平凡的业绩，完成了他初掌管时的250亿美元的销售额，盈利15亿美元，而到1999年时达到1110亿美元销售额和107亿美元的盈利（全球第十），市值位居世界第二。他所领导的企业集团有12个事业部，其中有9个事业部入选《财富》杂志500强。他被誉为全球第一CEO(首席执行官)当之无愧。他有内涵丰富的管理理念，有做首席执行官的一系列法则。1981年4月，年仅45岁的杰克•韦尔奇在7个候选人中被选为美国通用电气公司第八任总裁兼首席执行官。通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇。1991年销售额为602、36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中名列第八位。
他的“全球第一CEO”是用汗水、智慧加天文数字铸成
杰克•韦尔奇上任伊始，就给自己和通用电气（GE）规定了四个雄心勃勃的战略目标：
1、GE所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二。
2、GE应能将其全部资源，集中于他认为至关重要的产业和业务方面。
3、公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重。
4、要实现高于美国国民生产总值(GNP)增长率的发展速度。
20年来，韦尔奇的战略目标几乎全部得到实现。GE的13个主要产业集团，都在相应行业的世界市场上占据数一数二地位。到1990年，高技术和服务业利润占GE总利润的比例已从50％提高到80％。销售额从1982年的217．89亿美元，上升到1991年的602．36亿美元，翻了一番多，大大超过美国GNP率。无怪乎美国《幸福》杂志一篇论及80年代美国企业领袖何处觅的文章说：四位佼佼者中首推杰克•韦尔奇。《幸福》杂志还将韦尔奇誉为“带领GE进入21世纪的总裁”、“美国80年代企业领袖的楷模”、“全球第一CEO”，韦尔奇当之无愧。
韦尔奇驾驭着托马斯•爱迪生创建的公司，于1998年获得了100．4亿美元的销售收入(全美第五名)和9．3亿美元的利润(全美第二名)。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％，利润增长13％，每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。在担任通用电气CEO的近20年中，韦尔奇领导GE完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元，并连续9年保持增长超过10%的纪录，连续多年被评为“全球最受尊敬企业”。韦尔奇被无数企业管理者顶礼膜拜，被奉为20世纪“最伟大”的CEO，也并不过分夸张。
腹内手术：体制创新和扁平化管理
杰克•韦尔奇1935年11月出生于美国马萨诸塞州。1957年获得马萨诸塞大学化学工程硕士。1960年，获得利诺伊大学化学工程博士学位并加入GE。1971年成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月，成为GE副董事长。1981年4月，成为GE董事长兼CEO，是GE最年轻的董事长与CEO。2001年4月卸任。同年，《杰克•韦尔奇自传》出版。
韦尔奇在17年的任期内首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精简了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构，十年之后，已被削减到四到五个层次。精简后剩下的13个部门，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项业务开拓策略，从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位，否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务在该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克•韦尔奇的意见。就这样，短短的5年内砍掉了25％的企业，裁减了10多万份工作。从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
1981年，韦尔奇上任的第一年，他就敏锐地洞察到，不立即进行有效而彻底的变革，通用电气的前途并不乐观。事实上，变革已经被证明是韦尔奇在通用电气推行的第一个战略行动，其思路本身恰恰蕴含着丰富的谋略智慧。作为一个现实主义者，韦尔奇认为变革对于完善公司的经营环境至关重要。他深知推行变革并非易事。

第一部分全球第一CEO杰克•韦尔奇（2）

用现实主义观点推行企业变革战略
对于大多数人来讲，变革意味着付出代价，会令人感到不舒服，他们习惯了安于现状。
20世纪70年代至80年代初，外部经营环境已经发生了重大的变化。在这个背景下，韦尔奇认为，通用电气没有理由不改变自身状况。经营背景的变化,尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起,势必对通用电气造成严重威胁。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为了应付这个局面，韦尔奇深感他为通用电气设计的变革方案必须是彻底的、革命性的。
为了实现增加通用电气竞争力的目标，韦尔奇觉得有必要采取美国企业界前所未有的一系列大规模经营策略行动。在追求数一数二原则的同时，韦尔奇意识到一些小公司的优势。通用电气公司之“大”，的确有其“大”的好处。例如，该公司因为“大”而投资数十亿美元研究开发新型的GE90飞机发动机，或下一代燃气轮机，或正电子发射断层X射线摄影(PET)系列影像诊断仪，那些时常要在投资数年之后才能开始见效益的产品。
宏大的规模，使该公司那些具有前途的大型业务部门在起伏跌荡的市场上拥有持久的优势。使公司能够在80年代经济衰退的几年中，在动力系统部大量投资，使该部门得以顺利地发展，并将在即将来临的全球经济繁荣时代有所作为。通用电气飞机发动机部正走出90年代初的低谷，宏大的规模将使它继续投入巨额资金，去开发新产品，并且使该部门在这一经济周期内乃至到21世纪保持在全球的领导地位。
宏大的规模，使通用电气公司有足够的资源在教育方面一年投资5亿多美元，以赢得人才资本。宏大的规模，使通用电气公司有足够的资源克服管理层的官僚主义，发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理下不了台，但却大大提高了整体资产管理效率。
在过去10年，GE公司一直在消除官僚主义的根苗，但这并非易事。而且，如果稍有疏忽，它们马上就会在下周重现。尽管那些公司已取消了很多机要人员，像职员、计时员、查对员、批准员，但是公司仍然远未根除官僚主义。
韦尔奇说：“90年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛，在这种气氛下毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的。讲真话受到奖赏!而因为人们毫无保留地发表意见，对他们喊叫的上司就不会受到奖赏。”发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克•韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的小开放的组织机构。通用电气过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍着通用电气培育开放性思维。
打破官僚
解放管理者的创造性
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标：精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人，或多或少都有个头衔：大约25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督下一级经理。
杰克•韦尔奇针对这文山会海、浩荡的吃公司财政的经理队伍，做了外科手术似的医治，压缩会议、裁减分支机构领导，使会议务实、领导班子高效，大大提高了公司的决策、运营能力。
韦尔奇的四项管理原则
韦尔奇1981年成为GE历史上最年轻的CEO。17年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，到如今超过4000亿美元，而且一直被公认为管理最优秀和最受推崇的公司之一。
弹性 韦尔奇认为果断与弹性并不矛盾，管理模式和经营理念必须会因主客观环境的改变而改变，这使全球市值最高的GE公司仍然保持了难得的活力和灵活性。他甚至提出，公司的任何一项业务如果不能在该行业的市场份额占据前三位，或不能够赢利，就应当坚决退出。这一引起众多争议的苛刻标准，却并没有导致公司营业额的下降，反而使专注于核心业务的GE竞争力更加强大，赢利状况更好。
条理 韦尔奇是伊利诺大学化工博士，反映在管理上，就是非常善于将工作安排得极有条理，他将每年度的会议乃至每天的工作都安排得科学而紧凑，在繁忙的工作中还能得到预期的效果。
沟通 韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他经常“微服私访”，甚至可能直接给全球34万名员工中的任何一位写信或打电话，人们都用“杰克”来称呼他。不仅对雇员，对顾客也是如此。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营GE。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节。
教育 韦尔奇极其重视员工的在职训练和教育工作，使GE一直拥有引以为荣的人力资源。GE公司每年在员工培训上投入巨大，并以培养高层管理人员著称，以至GE被称做盛产CEO的摇篮。培养出这么多杰出人才，反映出韦尔奇确有高人一筹的管理智慧和领导艺术。
韦尔奇的这些管理原则，不但使GE成为强大而备受尊敬的公司，也为管理界留下很好的典范。
韦尔奇的数字化顿悟
通用电气（GE）的杰克•韦尔奇（Jack Welch）是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1982年入主GE起，在短短20年的时间里，韦尔奇使GE的市值增加了三十多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第十位升至第二位。他在GE所力推的全球化电子商务几乎重新定义了现代企业。这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的管理哲学操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱了痼疾———金字塔式的官僚体制，走上了灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖和CEO争相效仿的偶像人物。他的露面是本届“全球电信论坛”的“压轴戏”。在参加大会组织的关于“回归基本面”的讨论之前，韦尔奇先生接受了记者采访，并回答了本报记者的提问。
韦尔奇坦言，在了解和接受因特网方面，他曾经表现得很迟钝，他说，他“惟一不感兴趣的时髦论题是旧经济对新经济”。正因为有这么一个过程，有人把他在电子商务方面的最初行动称作“数字化顿悟”。记者感兴趣的是他在退休之前所做的重大的计划之一——对GE的数字化改造行动，这对今天的GE意味着什么？
韦尔奇说，前些年，持怀疑态度的人认为，GE已经不可能再提高效率了。他们常问我，在我们这只柠檬中还有没有可以榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜———全都放在一个盘子里。1999年，韦尔奇受到他手下一个36岁的CEO雇用23岁的因特网顾问这件事的启发，一刀切式地为GE最高职位的50位领导人每人配了一名30岁以内的因特网顾问，而他本人则配了两个。2000年，他又将这个计划扩展到了公司的3000名上层经理。为此，他兴奋不已，称：“这是将公司弄个‘底朝天’的好办法。”
韦尔奇说，对于GE而言，因特网的机会可分成三块：采购、制造、销售。他认为，如果把公司的集团购买变为网上拍卖，那么GE就能够接触更多的供货商，从而大大降低成本，并节约利润的5％～10％。他说，把数字化运用于“制造”是我们的“秘密宝藏”。韦尔奇解释，大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，生产成堆的纸张，通过数字化我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作。2000年，“秘密宝藏”使我们获得1．5亿美元的收益。2001年，我们投入6亿美元，而我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额达到了10亿美元。在销售方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务水平。我们可以更快地兑现承诺，新老客户无须多次打电话就可以收到所订的货物。发货人从此不必再欺瞒客户说货物已经上路了。数字化帮助我们为客户提供更好的服务。

第一部分全球第一CEO杰克•韦尔奇（3）

杰克•韦尔奇的财富价值观
杰克•韦尔奇先生是如何看待财富的？财富价值观是什么？
只要有尽可能多的人参加到企业成功中，只要有尽可能多的人分享到成功的喜悦，并且得到公司的回报，就越激动人心。并不是说一把手要感到非常的兴奋，一把手有很多值得他满足的方面的，作为一把手应当看到其他人生活发生变化，买了更大的房子，他们的孩子都去上很好的学校，看到你手下都有钱去度假，你如果看到财富尽可能在多的人中分布开来分享的话，应该感到非常的高兴。所以在GE案例当中，我们薪酬体系并不是主要针对最上层管理人员，最上层管理人员已经得到了很丰厚的回报，他们的口袋已经很肥了，最上面的人拿了很多的钱。关键是我们要确保在我们整个企业当中所有的人都能够分享财富，也就是说做的最好的人应该拿的最多，做的最差的人也应该能够拿到一点点。
韦尔奇他自己有多少钱，他没有表露过，目前为止也没有哪家媒体披露过。有一点可以肯定：他比富豪还要富有，创造了比一般富豪还多的劳动价值。美国前总统克林顿所撰写《我的生活》一书的稿费就是1000万美元，而韦尔奇更不逊色于他的价值——他在北京和上海的4场演讲费高达100万美元，比克林顿来中国的出场费还要高。一张一天全程活动的套票3万元。
韦尔奇自述首席执行官（总经理）执政法则
万不可忽视诚信 做人要以诚信为本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正确——但只要每个人都明白要做诚信事就行了。这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。我从不制定两条方案，因为只有一条路可走——直路。
对社会负责
我认为一个强大有竞争力的公司才能对整个社会负起责任，只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区生活。另一方面，一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。
1980年我下令关闭了GE的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业，当然会有人反对，但作为一名CEO的最首要职责是确保公司的财政成功。也只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，服务于社会。
为公司定调而沟通 整个企业的工作是从最上层的领导开始的，我经常跟我们各公司的领导说：他们工作的努力程度和与下属沟通能获得成百上千倍的效用。所以CEO为整个公司定了基调。每天我都在努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在。即使我出差在很远的地方，我也会花上16个小时与我的员工沟通。
不断寻求集体智慧最大化 让每一位员工全身心投入到工作中来，这是CEO最重要的工作。把每个人最好的想法拿出来，与其他人交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要的了。我把自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要善于接受每个人提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。工作外露推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和完善，然后付诸实施。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调他的重要性。
要坚持人先策后
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。我在办公室里坐了多年，看到了许多似乎很有希望却从来没有任何结果的策略，即使人们有世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。
非正式气氛有利于竞争
官僚作风往往使人窒息，非正式的方式则能化解这个气氛。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是竞争最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随便，这些都是表面形式，它的意义更为深远。它的宗旨是让每个人都起到作用——只是让每个人都能感受到不断扩大的一种开放精神。
自信是CEO的利器
傲慢自大和充满野心对企业和个人都是致命的。自大和自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能够接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。
激情是成功者的标志
对我来说，极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对他来说没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作激情，激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工的工作激情。
庆功是个好办法
经商不能没有乐趣，很多人只是把经商作为“一项工作”。我发现庆功永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。领导的任务是让你部下永远与快乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。
区别对待造就强大的企业 把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%，是每个经理都感到棘手，却又不得不面对的问题。我认为我的工作就是每天探讨这个问题，每天贯彻区别对待，并要求别人也这样做。我认为，这是造就强大企业的必经之路。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。

第一部分全球第一CEO杰克•韦尔奇（4）

随时对周围事物作出评价
作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样）。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价——无论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候——甚至在走廊里碰到每个人的时候。
我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写两页纸，概括我对来年的期望，和去年的评价，年年如此。
企业文化绝不能破坏
从当CEO开始我就确定文化基调对我们企业的快速发展是非常有益的。90年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化，我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。但这不是说GE人没有员工的个性空间，或者不能因为出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不是遭到破坏。
策略五问，带来了机动性、预见性
商业的成功并不是浮夸的设想得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反映的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。
是以下的五个问题使我对策略性有了了解，对策略性进行思考：
1、你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位吗？（包括市场占有率、生产的能力、当今在区域内的地位）
2、在过去的两三年里，你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面？
3、你又在这两年里做了什么来改变这个局面？
4、在未来的两年，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争态势？
5、你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？
我应付竞争对手的两手
经过长期验证，我总结出两条关于如何应对竞争的真谛。
1、如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置，或是他们的行动有立脚点充分的策略性理论基础，而过了好一阵子，你才醒悟过来，你就要扪心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没有出？”
2、试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。千万别对对手掉以轻心。
扎根基层，是最好的领导方法 我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点，我总是走出办公室让我真正与干实事的人在一起。我至少花1/3的时间和GE的下属企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适，不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室办公。我时常提醒自己：总部大楼不可能制造出任何很热销的产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。
创意是永存的
在过去20年里，我有四项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。创意是永存的，创意使公司发生了巨大的变化，使公司建立了一个个新的公司。另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。
千方百计进行员工调查
我几乎使用了所有的方法来获得员工的反馈，1994年的员工调查所以有意义就是因为它对于我们来说是一次巨大的突破。我们完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式帮助我们把工作重点放在正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是在我给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。
知道——并且是面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。
看准了再进行干预
CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做事，这很需要勇气。每当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。
让你的后院成为别人的前厅 你不要去办一个食堂，让一个食品公司去做吧。也不要开一个打印车间，让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方，我们应将他转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的地方。
忘记零点
在一个大公司里，当业务和公司发展起来的时候，规模就是阻力，而不是动力。大规模的缺点是交流的困难，层次多又缺乏规范性。所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。
小公司的优点就是灵活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去这个优势。我在塑料部门的经历告诉了我小规模的好处，“就像你自己拥有它一样。”我当了CEO以后，知道将项目分割成小项目再将他们放到主流之外才是发展的道理。虽然并非所有的分割都是成功的，但将业务分割开以后，至少会使大家的精神状态更好，更有活力。

第一部分德国首富阿尔布莱希特兄弟

微利零售扩张 低调巧夺欧洲霸主
他俩出生于矿工家庭，小时从母亲手里接过小杂货店。如今“阿尔迪”闻名全世界，可老板尊姓大名却很少有人知晓。近年来，在欧洲富豪排行榜上连中状元的一直是德国的一对名叫卡尔•阿尔布莱希特和特奥•阿尔布莱希特的兄弟，不仅如此，在过去的短短10多年里，兄弟俩在美国《福布斯》富人榜上的排名急速蹿升，兄弟俩2004年的财富总计达268亿美元，紧随比尔•盖茨和沃伦•巴菲特之后，连续3年在世界巨富排名中蝉联第三。尽管名列欧洲首富，但这对兄弟知名度却不高，即使在家乡德国，大部分人也只知道大名鼎鼎的廉价连锁超市“阿尔迪”（Aldi），却不知道阿尔迪的老板姓甚名谁。在德国以外，知道阿尔布莱希特兄弟的更是廖廖无几。
发迹“穷人店”
“阿尔迪”的店名是德语阿尔布莱希特折扣店的简称，老板阿尔布莱希特兄弟俩出生于埃森市的一个矿工家庭，二战后从母亲手中接过一家以卖奶酪为主的杂货店，在以后50多年的经营中，兄弟俩一直坚持简单、便宜的经营战略，结果生意却越做越大。当时，无论从面积还是商品种类上看，阿尔迪超市只能算是家小型超市。与其他商店相比，阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，即使折成人民币，相对于当今中国人的收入水平。该店常年销售的几种日常消费品价格（折成人民币）如下：1公斤面粉1、8元，1升盒装纯苹果汁3、5元，1公升盒装牛奶3元。由于价格便宜，阿尔迪开始就深受德国低收入家庭和外国留学生的欢迎，但也正因是以价格便宜出名，在很多人心中产生了便宜没好货的偏见。很长时间里，德国人只要经济条件尚可，都不屑进这家店购物，因为拎着阿尔迪的购物袋在大街上行走是件让人丢面子的事。
直到90年代，阿尔迪在保持廉价的前提下，不断调整商品结构、档次，逐渐改变了在德国人心目中的形象。长期的低价和中档的质量成了吸引主妇们来此购物的主要因素。如今，到阿尔迪购物已经不再是丢面子的事了，开着奔驰、宝马到阿尔迪购物的人也大有人在。据统计，德国有95%的工人、85%左右的职员和公务员定期去阿尔迪购物。在过去的一年中，由于经济不景气，很多公司的销售和利润纷纷缩水，阿尔迪的客户却增加了20%，销售额增加了10%。
现在，阿尔迪已开到德国以外包括美国在内的12个国家，共有6000多家店，并以每周至少新开一家分店的速度在迅速膨胀。难怪《福布斯》感叹，如果阿氏兄弟不是均已年过8旬的话，说不定再过些年就会超过盖茨成为世界首富。
将新概念嵌入商品便宜也是好货
便宜虽然是阿尔迪的立身之本，但几十年来，阿尔迪能在顾客极为挑剔、竞争近乎惨烈的欧美国家快速扩张，赢得了大量顾客，靠的就不能仅仅是便宜了。阿尔迪在采购商品时，都向供货商提出自己的质量标准，除了公司派自己人进行检测外，阿尔迪还聘请第三方检验机构对商品品质进行检测，一旦抽样不合格，供货商不仅会失去一个大客户，而且还得付出巨额赔款。
由于阿尔迪需求量大而且稳定，一旦被选作其指定供货商，厂家的日子必定好过。供货商圈内流传着这样的话：争夺阿尔迪的长期供货合同，如同争取德国足球甲级联赛资格般艰难，被阿尔迪抛弃比被老婆背叛还惨。
为了降低商品成本价格，阿尔迪进行全球采购，在全世界范围内寻找综合成本最便宜的商品，但店里也有很多产品是利用自有品牌，委托厂家加工的。而为了保证产品的质量，阿尔迪往往委托同类产品中的名牌厂商供货，这样，在阿尔迪的货架上就有很多不是名牌但却是名牌产品生产厂家制造的产品。这种做法不仅可以大幅度降低产品价格，也可维护阿尔迪自主定价的独立性，同时成功地避免了竞争对手对其低价出售名牌商品的抵制。
非现代商战传媒手段挚传统“口碑”而光大
作为一家拥有几千家连锁店的大公司，阿尔迪一直没有公关部门和广告部，在50多年的发展中也从没向任何广告公司投过一分钱。公司向外界介绍自己的惟一方式，是每周印发一次更新告示，放在店内供顾客自取或夹在当地报纸中发到顾客手中，这些信息提前一周向顾客通知下周将供应哪些特殊商品。与大型连锁店相比，阿尔迪店内同一类商品的种类少得可怜，一般只有一两种选择的可能性，而且价格长年不变。各分店供应的商品基本相同，甚至全国各地分店内的货架布置都大致一样，很多顾客不论对店中商品的摆放位置还是价格都烂熟于心，从而对阿尔迪的商品培养出很高的依赖感和忠实度。
为了适应市场激烈的竞争，争取更多的客户，阿尔迪也经常组织一些其他种类的特供商品，如电器、纺织品等，但并不持续供应，只是组织一批，销售一批，卖完为止，但价格绝对便宜。尤其阿尔迪每年组织销售的电脑，经有关部门的几次检测，其性能价格要比名牌产品优越很多。因此，每到这一天，早上四五点钟就会有人不断涌到阿尔迪门口排起了壮观的长龙，去晚的人往往只能等到来年。由于货品供应种类有限，顾客量大，阿尔迪的商品周转很快，因而很新鲜，这对以食品等日用品为主经营的商店而言至关重要。
尽管价格极低，但由于在采购成本、管理成本、物流成本三方面进行了有效的控制，阿尔迪成功地将成本压到最低，因此，阿尔迪的利润并不低。据统计，在德国所有的零售企业中，阿尔迪的赢利能力现在是最强的。德国一般商业企业的销售利润率为0、5％—1、5％，但阿尔迪的销售利润率却接近5％。较高的销售利润率表明，阿尔迪在实行低价策略的同时并没吃亏，而是赚了个锅满盆盈，而其竞争对手虽卖了高价却只有微利可图，碰上年景不好，还难免有生存危机！
如今，阿尔迪超市在德国有3700多家，世界其他各国有2600多家，每年销售额达300亿欧元，阿尔布莱希特兄弟俩每年的税前收入达15亿欧元之巨。阿尔迪经营模式已受到越来越多的关注，在德国境内，很多零售店开始效仿、拷贝阿尔迪模式，并取得成功，成为阿尔迪强大的对手。50多年来，阿尔布来希特兄弟的生意虽然越做越大，但两人一直保持低调，这令他们传奇般的发迹史带有一种神秘的色彩。这兄弟俩虽已富可敌国，但生活简朴，既无宫殿也没豪宅，从不在社会名流聚会的场合露面。然而，尽管兄弟俩低调行事，仍难逃被绑票的命运。
1971年，特奥•阿尔布莱希特在离开公司回家时被匪徒绑架。当绑匪抓住这个穿着一身皱巴巴的化纤西服、其貌不扬的小老头时，简直不敢相信这就是身价上亿的大富翁。在付出了创纪录的700万马克赎金后，特奥恢复了自由。正是从赎金的数量上，德国人才知道兄弟俩靠廉价店赚了多少银子。由于兄弟俩几十年如一日从不接受任何采访，过着近乎隐居般的生活，即使到网络媒体高速发达的今天，也看不到有关这兄弟俩的只言片语，媒体拍到他们最新的照片也是15年前的。
现在人们只知道哥哥卡尔如今已82岁，弟弟特奥80岁。阿尔迪连锁超市分阿尔迪北部公司及阿尔迪南部公司两大部分。德国北部和东部的阿尔迪超市属弟弟，南部和西部的属哥哥。像划分德国一样，两兄弟把世界也分了，美国、英国等英语国家和奥地利属哥哥，欧洲大陆及北欧的其他国家属弟弟。据2004年《福布斯》杂志公布的世界富豪排行榜显示，卡尔的个人净资产为230多亿美元，排行第三位，特奥的个人净财产是181多亿美元，排行第14位，他们的资产总值达411亿美元。现在德国和西方经济都不景气，阿尔迪这个曾被贬为“穷人店”的生意却越来越红火，这是情理之中的事。“人们手头越紧越想买便宜货，我们的日子也就越好过”，这是两兄弟的母亲早在把自家的小店铺交给他们时就说过的道理，只是她不会想到，她这句有关便宜货的至理名言造就出了德国乃至欧洲的首富。

第一部分只成功一次的亿万富翁保罗•艾伦

一不小心挣下亿万身家
“太空船一号”世人皆知，鼎力支持者默默无闻。他是比尔•盖茨的合作伙伴，也是“微软”的创始人之一。人类历史上首架私人宇宙飞船“太空船一号”奔向太空，正式为人类实现民间太空旅行写下历史性的一页。但这个耗资巨大的飞船计划的成功，与一个人的鼎力支持是分不开的。这个人就是保罗•艾伦，比尔•盖茨的创业伙伴。他在2004年《福布斯》榜上排名第五位，个人财富为210亿美元。
2004年6月21日，太空船一号的成功飞行，开创了民间太空飞行新纪元。其资助人亿万富翁保罗•艾伦，太空船使他从低调的隐居生活里走出，展现在公众视线之下。
就在太空船一号升入太空之前，6月18日，艾伦主持了西雅图科幻博物馆及名人堂的开馆仪式。这个博物馆位于艾伦的“体验音乐计划”大厦内，由著名建筑师弗兰•格雷设计。博物馆里藏有近半个世纪以来的各种科幻艺术作品，包括电影、电视节目，还有自19世纪末以来艺术家们关于未来各种幻想的绘画。艾伦为这两个科学探索项目各投资了大约2000万美元。
艾伦目前还是美国第三大有线电视供应商渣打通讯的董事长和主要股东。2004年5月，艾伦在新奥尔良的一个年度有线电视行业大会上露面，可以说是大出风头。他的新型机顶盒技术引起了同行们的热切关注。随后他又在自己的“章鱼”号游艇上宴请宾客，这艘价值2亿美元的豪华游艇上载有两架直升飞机，并设有一个专业的录音棚。船上有常备水手60名及其他工作人员。
一不小心挣下亿万身家
对于创新、科技、太空领域的探索，艾伦并不是一位初来乍到者。他拥有或投资的企业遍及通信、新媒体、生物技术和娱乐业，西雅图的著名企业乌尔坎公司（Vulcan）同属于他名下。作为美国最著名的15位慈善家之一，艾伦如此解释自己为何要投资2000万美元巨款赞助太空之旅：“‘太空船一号’是人类实现太空之旅的明证，同时它也表明，私人也就是非政府机构将在该领域的探索中发挥重大的作用。”艾伦对科技的投资不止限于“太空船一号”，他从小就喜爱科幻小说，在他资助的项目中，科技占了很大比重，他曾捐资建立西雅图科幻博物馆及名人堂，博物馆里藏有各种科幻艺术作品，此外还捐资1350万美元用于寻找外星生命的“搜寻地外文明计划”。
然而能让保罗•艾伦发挥巨大作用的金钱，却完全来自他少年时的一时冲动：创建微软。虽然他很早就离开了微软，但目前为止，依靠他在微软的创始人股票，保罗•艾伦从不需为钱发愁。正如一本他的传记的题目所说，他是《一不小心挣下亿万身家》。
时间要回溯到1968年，那时15岁的图书馆管理员之子保罗•艾伦，在西雅图湖滨中学认识了比他小两岁的校友比尔•盖茨。一对同样痴迷计算机的朋友，从此开始了创业之路。保罗•艾伦父亲的工作给他提供了良好的读书条件，他是华盛顿大学图书馆的助理管理员，因为这种得天独厚的条件，艾伦读过许多书，包括科幻和计算机知识，这也许是他成功的关键。由于这个共同爱好，艾伦与比他低两个年级的盖茨成了好朋友。他们经常一起研究、讨论计算机，甚至比赛编程，盖茨和艾伦这对志同道合的天才在一起的交流使艾伦思维更敏捷，头脑更灵活。这给艾伦后来的成功起到了举足轻重的作用。
一双奇才校友同铸财富神话
据权威人士透露，创建微软是保罗•艾伦全力鼓动盖茨去做的，而当时盖茨还不想荒废在哈佛大学的学业令家人担忧。后来盖茨回忆说：“他老是说，再不干就迟了，我们将遗憾终身。”保罗•艾伦(PadAlam)是他最好的校友。1972年的一个夏天，年龄比他大两岁的保罗拿来一本《电子学》的杂志，翻到第143页上，指着一篇只有10个自然段的文章，对比尔说，有一家新成立的叫英特尔的公司推出一种叫8008的微处理器芯片。他们不久就弄到了芯片，并摆弄出一台机器，可以分析城市内交通监视器上的信息，于是，又成立了一家命名为“交通数据公司”(TrofoData)，不过，两位少年的游戏很快就结束了。
1973年比尔上了哈佛大学，保罗则在波士顿一家叫“甜井”的电脑公司找到一份编程的工作，两位伙伴经常会面，探讨电脑的事情。1974年春天，当《电子学》杂志宣布英特尔推出比8008芯片快10倍的8080芯片时，比尔和保罗已认定那些像PDP8型的小型机的末日快到了。
1975年初，盖茨和好友艾伦在哈佛阿肯计算机中心没日没夜地干了8周，为8080配上Basic语言，此前从未有人为微机编过Basic程序，盖茨和艾伦开辟了PC软件业的新路，奠定了软件标准化生产的基础。
微软诞生于1975年7月，但当时微软与MITS之间的关系十分模糊，确切地说微软“寄生”于MlTS之上。1975年7月下旬，他们与罗伯茨签署了协议，期限10年，允许MITS在全世界范围内使用和转让Basic及源代码，包括第三方。根据协议，盖茨他们最多可获利18万美元。艾伦是一个喜欢技术的人，所以他专注于微软新技术和新理念。盖茨则以商业为主，销售员、技术负责人、律师、商务谈判员及总裁一人全揽了，两位创始人配合默契。对于软件霸主微软公司，董事长比尔•盖茨的大名是妇孺皆知，盖茨拥有微软的60%股份，保罗•艾伦是40％。
拥享富豪之尊再拓文明之野
艾伦虽然在微软的成长过程中早早离开，但却享受到了源源不断的财富。到目前为止，他的所有财富仍基本来自微软股票的水涨船高。10多年来，他始终在不停地抛售，但仍赶不上股票的涨势。1998年初，艾伦卖掉了60万股微软股票，获现金24、6亿美元，目前他仍持有微软6、4%的股份。而1986年微软股票上市时，他的股份高达28%，1994年还有13、4%。无疑，微软股票是其取之不尽、用之不竭的大金库。利用这些财富，艾伦开始了他的投资生涯。然而，离开微软的艾伦能够向人们展现的只能是一连串的败绩。这些失败与挫折充分说明了其传记《一不小心挣下亿万身家》这一书名的恰当性。人们可以恰如其分地说：没有艾伦，微软也许不会出现；但如果不是托盖茨的福，艾伦也许连为自己的“失误”买单的钱都不可能有。
Asymetrix是艾伦离开微软后创办的第一家公司，打算开发一种人工智能处理的公司财务分析工具，程序员们苦干数年，从未做成一个完整的产品。艾伦对信息高速公路的首次尝试，是投资Skypix公司。这家1988年以3000万美元创办的公司，是开发家庭宽带服务的相关产品，但过于超前，因财务不支，于1992年破产，欠下大约4亿美元的债务。与艾伦接触，人们都会意识到艾伦的确没有傲慢的企业家气质。在伟大的艺术面前，他会很谦恭，如谈到摇滚歌手杰米•亨得里克斯时，他说：“听杰米的音乐是一件非常激动人心的事。”为此，他为亨得里克斯建立了一座博物馆。他说：“从严格意义上讲，我是一个业余音乐家，但这里有些自学成才的人具有难以置信的天赋。”
他还说过：“我十分热爱编程，但是这无法与音乐相比。”他经常与著名音乐人共同演奏吉他，有时还会唱他自己写的歌《时间炸弹》：“我所做的一切似乎都是错的，但我的心气仍然高昂。”他自己的家中有一个标准的篮球馆，有时还向员工开放。他先后投资了西雅图海鹰橄榄球队、NBA的波特兰拓荒者队。
艾伦的妹妹朱迪•艾伦•巴顿负责管理他的基金会，她还是艾伦一家公司的副总裁及亨得里克斯博物馆的执行总裁，他的母亲住在华盛顿大学图书馆中，艾伦以已故父亲的名义向这座图书馆捐赠了1000万美元。