项目结构的编码

　　每个人的身份证都有编码，最新版编码由18位数字组成，其中的几个字段分别表示地域、出生年月日和性别等。交通车辆也有编码，表示城市和购买顺序等。编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。

　　一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：

　　（1）项目的结构编码；

　　（2）项目管理组织结构编码；

　　（3）项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；

　　（4）项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；

　　（5）项目的投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）；

　　（6）项目的进度项（进度计划的工作项）编码；

　　（7）项目进展报告和各类报表编码；

　　（8）合同编码；

　　（9）函件编码；

　　（10）工程档案编码等。

　　以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）服务于投资控制工作／成本控制工作；进度项编码服务于进度控制工作。

　　项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

　　项目管理的组织结构图

　　对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（DOBS图，Diagram of Organizational Breakdown Structure），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。

施工管理的工作任务分工

　　业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。

　　为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

　　一、工作任务分工

　　每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表

　　二、工作任务分工表

　　在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。

施工管理的管理职能分工

　　管理职能的内涵

　　管理是由多个环节组成的过程，即：

　　（1）提出问题；

　　（2）筹划--提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；

　　（3）决策；

　　（4）执行；

　　（5）检查。

　　这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。

　　业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

　　管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。

　　工作流程组织包括：

　　（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；

　　（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；

　　（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

工作流程组织的任务

　　每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织：

　　（1）设计准备工作的流程；

　　（2）设计工作的流程；

　　（3）施工招标工作的流程；

　　（4）物资采购工作的流程；

　　（5）施工作业的流程；

　　（6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；

　　（7）与工程管理有关的信息处理的流程。

　　这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。

　　工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。

　　业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。

　　练习：

　　1．下列组织工具中，能够反映一个组织系统中各工作部门或管理人员之间指令关系的是（　 ）。
　　A．组织分工
　　B．组织结构模式
　　C．工作流程组织
　　D．项目结构模式

　　答案：B

　　2．某建设工程项目的管理按照职能组织结构模式运行，这个组织系统的特点是（　 ）。
　　A．没有相互矛盾的指令源
　　B．有纵向和横向的指令源
　　C．可能有多个矛盾的指令源
　　D．指令源惟一

　　答案：C

　　3．每一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，对这些信息要进行编码。对项目结构各层中的每一项任务进行编码的依据是（　 ）。
　　A．合同结构图
　　B．组织结构图
　　C．项目结构图
　　D．任务分工表

　　答案：C

　　4．某建筑施工企业为承揽一个建设工程项目而编制投标文件。在投标文件中针对该项目特点绘制了项目的组织结构图，这个图反映了项目经理和相关工作部门或主管人员之间的某种关系，这种关系是（　 ）。
　　A．劳务关系
　　B．任务关系
　　C．业务关系
　　D．组织关系

　　答案：D

　　5．某建筑施工企业承揽了一个小型房屋建造项目，并任命了项目经理，要求项目经理尽快组建项目管理机构。该项目组织系统适宜选择的组织结构模式是（　 ）组织结构。
　　A．职能
　　B．事业部
　　C．线性
　　D．矩阵

　　答案：C

施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工程、各项资源之间的相互关系。

　　熟悉施工组织设计的内容

　　一、施工组织设计的基本内容

　　施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容：

　　1．工程概况

　　（1）本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件；

　　（2）本地区地形、地质、水文和气象情况；

　　（3）施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况；

　　（4）施工环境及施工条件等。

　　2．施工部署及施工方案

　　（1）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；

　　（2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。

　　3．施工进度计划

　　（1）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；

　　（2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。

　　4．施工平面图

　　施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。

　　5．主要技术经济指标

　　技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。

施工组织设计的分类及其内容

　　根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：

　　（1）施工组织总设计；

　　（2）单位工程施工组织设计；

　　（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。

　　（-）施工组织，总设计的内容

　　施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等）而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下：

　　1．建设项目的工程概况；

　　2．施工部署及其核心工程的施工方案；

　　3．全场性施工准备工作计划；

　　4．施工总进度计划；

　　5．各项资源需求量计划；

　　6．全场性施工总平面图设计；

　　7．主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等）。

　　（二）单位工程施工组织设计的内容

　　单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下：

　　1．工程概况及施工特点分析；

　　2．施工方案的选择；

　　3．单位工程施工准备工作计划；

　　4．单位工程施工进度计划；

　　5．各项资源需求量计划；

　　6．单位工程施工总平面图设计；

　　7．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；

　　8．主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。

分部（分项）工程施工组织设计的内容

　　分部（分项）工程施工组织设计（也称为分部（分项）工程作业设计，或称分部（分项）工程施工设计）是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：

　　1．工程概况及施工特点分析；

　　2．施工方法和施工机械的选择；

　　3．分部（分项）工程的施工准备工作计划；

　　4．分部（分项）工程的施工进度计划；

　　5．各项资源需求量计划；

　　6．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；

　　7．作业区施工平面布置图设计。

熟悉施工组织设计的编制方法

　　一、施工组织设计的编制原则

　　在编制施工组织设计时，宜考虑以下原则：

　　1．重视工程的组织对施工的作用；

　　2．提高施工的工业化程度；

　　3．重视管理创新和技术创新；

　　4．重视工程施工的目标控制；

　　5．积极采用国内外先进的施工技术；

　　6．充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；

　　7．合理部署施工现场，实现文明施工。

　　二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据

　　（一）施工组织总设计的编制依据

　　主要包括：

　　1．计划文件；

　　2．设计文件；

　　3．合同文件；

　　4．建设地区基础资料；

　　5．有关的标准、规范和法律；

　　6．类似建设工程项目的资料和经验。

　　（二）单位工程施工组织设计的编制依据

　　主要包括：

　　1．建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；

　　2．工程的施工图纸及标准图；

　　3．施工组织设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；

　　4．资源配置情况；

　　5．建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；

　　6．有关的标准、规范和法律；

　　7．有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。

施工组织总设计的编制程序

　　施工组织总设计的编制通常采用如下程序：

　　1．收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；

　　2．计算主要工种工程的工程量；

　　3．确定施工的总体部署；

　　4．拟订施工方案；

　　5．编制施工总进度计划；

　　6．编制资源需求量计划；

　　7．编制施工准备正作计划；

　　8．施工总平面图设计；

　　9．计算主要技术经济指标。

　　应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：

　　（1）拟订施工方案后才可编制施工，洼进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）；

　　（2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。

　　但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。

　　单位工程施工组织设计的编制程序与施工组织总设计的编制程序非常类似，此不赘述。

项目目标动态控制的纠偏措施

　　1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；

　　2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；

　　3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；

　　4．技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

　　当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。

　　三、项目目标的事前控制

　　项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施