质量是根基，进度是效益，缺了哪个都不行，在质量不出问题的情况下，尽量抢进度。
个人认为：前期结构阶段重点保障质量，后期装修阶段分包较多，重点保障进度。

不能盲目追求进度，过分追求进度，质量的环节出了问题损失会更大的

我之见进度控制是个系统工程，有很多的相关因素制约，最主要的是：
1 有充足的资源保障，包括材料、机械、劳力、资金等全部所需的资源，应该有资源储备的措施，才不会保障施工的连续性；
2 优秀的施工方案可缩短工期是个不争的事实；
3 优秀的总体进度计划，月进度计划和详细的周进度计划。
4 过程控制支最重要的，计划的执行时会遇到各种各样的问题，那就需要协调好这些工作，解决所遇到的问题。（如某种特殊规格的材料市场上没买到，那就应该想办法用其他的替代，或者请设计变更，这样就不耽误工期）一般较小的耽误总是有办法将工期抢回来。只有，大环套小环，只有每周的计划完成了，才能保障每月进度计划的完成，每月进度计划完成了，才能保障总体进度的完成。
5 强调了进度的同时一定要控制好质量和安全，否则如果发生一个重大的质量事故或重大的安全事故，那来个检测、停工、整改，再复工有个十天半个月的话，那不就耽搁了。
6 要有预见性，有应急预案，碰到事情和尽快解决，不会拖延工期。
7 工程结束后对进度控制的总结分析也很总要，总结是本项目的结束，也是另外一个项目的开始点，总结经验，吸取教训，以利下一个工程的进度管理。
一个进度控制好的项目，必定也是一个质量管理、安全管理、材料管理、设备管理、劳力管理等优秀的项目。

同意34#的看法。
进度控制是一个系统工程。最好，在开始前由项目的最高决策者组织各环节的主管，针对自身的特点、项目的特点，分析进度目标和影响进度的主要因素；制定进度控制的管理机制、进度控制的关键节点、劳动力的组织形式等；即：做好进度规划，并传达至每位参见者。
实施过程的最高管理者，根据进度规划的要求，做好管理计划、、进度计划、材料设备计划、劳力计划等，确保工程能连续高效的进行。
根据进度计划的要求，现场管理者应排除各种影响因素，采取强有力的措施保证各段进度计划的顺利完成。

质量、进度、成本这是工程的三只脚！即统一又矛盾，所以这些不能顾此失彼，必须协调对待。

1、做好工期策划。策划参与人员：由负责工期管理人主导，各部门参与，列出影响的难点、需要各部门相互配合工作，切记要把重大的问题列出来；策划几个大的工期点，每个工期点应具备的条件；工期策划分成几个层次，再细化成专业的计划控制；明确分层次分专业工期负责人。
2、定期碰头开会、协调。碰头会也要分层次，一周部门开，一月副总级别碰头，一季度总经理组织开。按照工期策划，那些正常，那些不正常，卡在哪？内部的还是外部的，资金的还是手续审批的问题，等等，逐一列出，专人负责，难点重大问题，高层负责，一般问题，普通职员负责。周而复始。

记得有次面试的时候，一家房地产公司老总问我关于控制进度的问题，具体怎么回答忘了，大致如下：
1、要求做好人力、材料、设备等工作计划，要细致到具体数量
2、要求周计划与月计划和总工期计划进行核对，每次监理例会上落实，落后的就要赶
3、要有应急处理方案，万一发生特殊事件，比如被政府停工，或突发事件影响，要有应急方案

质量和进度和成本矛盾，不要只要进度不要质量

好的项目管理就是在协调好进度和质量，和成本的相互关系。

计划相当重要···梳理计划能发现很多问题··