北京建工集团有限公司（以下简称北京建工）是北京市市属大型国有企业，年产值超过 1200 亿元。目前业务已覆盖全国 32 个省市和境外 28 个国家及地区。

公司拥有建筑工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工总承包特级资质、公路工程施工总承包特级资质。

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 企业数字化应用情况 

北京建工信息化过程可分为三个阶段： 打基础阶段（2016年）、全覆盖阶段（2017～2018年）、促升级阶段（2019～2020年） 。

目前，根据标准化和内控管理工作计划，完成了制度体系的梳理；五统一的数据中心运行机制完整构建，对数据中心底层架构及运行机制进行了再优化，打通了业务管理链条；从项目招标到中标立项，从合同签订到施工、技术、安全、质量、项目经济指标管理、财务核算等项目关键要素的系统管理架构已基本建立；安全质量隐患排查体系建设与推广全面启动；智慧工地创建工作取得明显成效。

数字化转型投入方面 ，2019年信息化总投入4658.2万元，其中软件费用投入938.4万元；2020年信息化总投入28763.6万元，其中软件费用投入7421.82万元；2021年信息化总投入16714万元，其中基础设施投入 1220万元、硬件采购投入1803.89万元、软件采购投入 3243.55万元、系统建设投入3376.23万元、运维投入 835.7万元、网络安全投入1337.12万元、数据治理与综合应用2005.68万元、产业链与生态合作伙伴投入 501.42万元。

数字化管理组织机构建设方面 ，集团及各二级单位均设立网络安全与信息化领导小组，领导班子成员担任集团 CIO。集团信息管理部是信息化工作统一归口部门，二级公司均设有信息化主管部门，配置信息化工作相关岗位和人员，集团在施的各个项目的项目经理均是本项目信息化第一负责人，同时均设置专、兼职信息员，负责信息化具体工作。集团总部信息化编制8人。

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 企业数字化应用特征 

北京建工“十四五”期间将全力打造“融、通、智、信”的“数字建工”。

• “融”即组织融合、管理融合、技术融合；

• “通”即业务互通、数据互通、产业互通；

• “智”即智敏人才、智能建造、智慧运营；

• “信”即信用体系、信创产品、信息资产。

  
  

为实现这一目标，北京建工已开展“筑鼎工程”。

“筑鼎工程”的实施需要企业全体员工的共同参与，更是“一把手”工程，离不开企业管理层的支持与把控，一直以来北京建工的企业领导层都对企业数字化转型任务高度重视，信息化部门负责人具有高水平的数字化认知，因此企业信息化、数据化建设具有系统的顶层设计、明晰的建设思路和建设模式，规划中明确以“标准主导、数据驱动、同创共享、自主可控”为原则，依靠智能建造推进数字化转型落地，以“提升效益，提升效率”为目标、工业化为主线、标准化为基础、建造技术为核心、信息化为手段，重点实施“管理信息化”“智能建造”“数据资产管理”三大方面的工作。

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 企业对数字化价值的认知 

 及面临的问题和建议 

价值1：数字化解决的是企业能力规模化的问题、解决效率和成本问题 。北京建工目前要想快速降低企业经营与管理成本、提升效率效益，亟须突破“三大障碍”，即：基础管理难提高，不匹配发展需要；组织效率难提升，拖累发展步伐，传统商业模式固化，难以短时间内突破。而这三座大山经过多年来的研究实践，必须依靠数字化解决，以流程和组织变革为基础，最终实现商业模式升级与变革。

价值2：数字化对于中等企业至关重要，必须在行业转型爆发点之前做好准备 。数字化转型势在必行，这是攸关企业未来的生存危机，同时也是企业脱胎换骨、弯道超车的大好良机。在国家政策层面与行业顶层设计多管齐下，政府和大型企业协同发力，上游供应商不断优化布局抢占市场的今天，以往被认为是“危言耸听”的那个爆发点已经临近，是危机还是良机就看能否摆脱旧有观念，拥抱数字化变革了。

问题1：拥有全域数据，非结构化数据多，尚没有明确的用法。

初步接触生产管理大数据的数字化转型企业，在面对忽然涌现的各类数据时，基本会手足无措，尤其是业绩、档案、施工现场的各种图像、音视频、三维模型、空间与地理信息等非结构化数据，难于辨别梳理，难以分析管控，难免找不到应用场景，那就无异于垃圾数据，还浪费资源，徒增基层负担。

问题2：数字化专业人才紧缺（数量、能力），设计、施工与 IT 的复合型人才较少，现在正加强对原有信息化员工的培训以暂时填补空缺，但还无法满足业务缺口。

数字化专业人才基本不会主动向传统建筑行业的地方国企求职，可能会流入上游咨询单位和系统供应商，企业人才缺口很大，不得不依赖供应商暂时提供运维支撑，但这不是长久之计，也与北京建工数字化转型“自主可控”的建设原则相违背。

问题3：数据安全问题，时刻提防机密泄漏、外部攻击等，现已完成等级保护制度和安全培训，但仍有不足，仍要提防数据安全风险。

目前企业数据风险来自两个方面，一是“建工云”上漏洞修复不及时以及配置风险，二是内部机房安全策略风险。

问题4：寻找长期稳定的合作伙伴困难，担心专业厂商无法持续提供产品迭代，满足精益管理的需求。 根据企业使用需求，每项产品都需要结合北京建工实际情况定制，因此供应商必须长期配合业务人员进行调研、确认和改进迭代，对厂商的专业性、配合度、团队稳定度、企业合作战略都提高了要求。

建议1：在信息化、数字化平台建设方面，“大一统”平台模式有待商榷，个性化系统更能充分调动各家优势。 所谓“大一统”的平台僵化、迟钝，弊端太多，不利于产业链各级、各类型企业激发数字化转型内在动力，解决不了不同子企业间生产与管理模式差异化与个性化问题，一味逼压、看齐、套用总部管理要求，不考虑其本身疑难与问题，反而造成下级单位濒于应付、重复投入，浪费精力和成本在“交差”上，耽误子企业信息化发展规划路径，无法发挥各家优势。

建议2：在BIM价值评价方面，不算账对行业来说是犯罪，BIM应用的成本是再分配。 对于BIM的应用成本，如果只考虑人力、时间与软硬件投入，那BIM 成果必然也只是模拟、找错而已。一个完善的 BIM 应用场景，应当是在问题暴露后，对问题进行剖析，以全局眼光商讨资源的重新分配，找到最科学和最经济的解法。举例来说，在 EPC 项目中，与其让施工方反复拆改、洽商，不如在设计阶段直接优化方案，虽然增加了设计方的一些工作，但对项目来说明显获益更大。BIM 的应用成本就是在反复发现和解决问题的过程中，通过仔细算账，权衡得失，寻找最科学的资源再分配思路。

建议3：数据驱动的边界要弄清，有用的数据才是资产，企业要深化数据资产应用和管控能力。 数据资产管理部门不仅要筛选数据、看管数据，还要不断学习钻研问题数据如何处置，资源如何利用，质量和安全水平如何提升。同时不断挖掘业务结合场景，产生更有用的新数据，让有用的数据更有用，以及令垃圾数据变废为宝。