北京建工集团有限公司（以下简称北京建工）是北京市市属大型国有企业，年产值超过 1200 亿元。目前业务已覆盖全国 32 个省市和境外 28 个国家及地区。公司拥有建筑工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工总承包特级资质、公路工程施工总承包特级资质。

企业数字化应用情况

北京建工信息化过程可分为三个阶段： 打基础阶段（2016年）、全覆盖阶段（2017～2018年）、促升级阶段（2019～2020年） 。

目前，根据标准化和内控管理工作计划，完成了制度体系的梳理；五统一的数据中心运行机制完整构建，对数据中心底层架构及运行机制进行了再优化，打通了业务管理链条；从项目招标到中标立项，从合同签订到施工、技术、安全、质量、项目经济指标管理、财务核算等项目关键要素的系统管理架构已基本建立；安全质量隐患排查体系建设与推广全面启动；智慧工地创建工作取得明显成效。

数字化转型投入方面 ，2019年信息化总投入4658.2万元，其中软件费用投入938.4万元；2020年信息化总投入28763.6万元，其中软件费用投入7421.82万元；2021年信息化总投入16714万元，其中基础设施投入 1220万元、硬件采购投入1803.89万元、软件采购投入 3243.55万元、系统建设投入3376.23万元、运维投入 835.7万元、网络安全投入1337.12万元、数据治理与综合应用2005.68万元、产业链与生态合作伙伴投入 501.42万元。

数字化管理组织机构建设方面 ，集团及各二级单位均设立网络安全与信息化领导小组，领导班子成员担任集团 CIO。集团信息管理部是信息化工作统一归口部门，二级公司均设有信息化主管部门，配置信息化工作相关岗位和人员，集团在施的各个项目的项目经理均是本项目信息化第一负责人，同时均设置专、兼职信息员，负责信息化具体工作。集团总部信息化编制8人。

企业数字化应用特征

北京建工“十四五”期间将全力打造 “融、通、智、信” 的 “数字建工” 。

• “融”即组织融合、管理融合、技术融合；

  
  

• “通”即业务互通、数据互通、产业互通；

  
  

• “智”即智敏人才、智能建造、智慧运营；

  
  

• “信”即信用体系、信创产品、信息资产。

为实现这一目标，北京建工已开展“筑鼎工程”。“筑鼎工程”的实施需要企业全体员工的共同参与，更是“一把手”工程，离不开企业管理层的支持与把控，一直以来北京建工的企业领导层都对企业数字化转型任务高度重视，信息化部门负责人具有高水平的数字化认知，因此企业信息化、数据化建设具有系统的顶层设计、明晰的建设思路和建设模式，规划中明确以“标准主导、数据驱动、同创共享、自主可控”为原则，依靠智能建造推进数字化转型落地，以“提升效益，提升效率”为目标、工业化为主线、标准化为基础、建造技术为核心、信息化为手段，重点实施“管理信息化”“智能建造”“数据资产管理”三大方面的工作。

企业对数字化价值的认知

及面临的问题和建议

价值1：数字化解决的是企业能力规模化的问题、解决效率和成本问题。 北京建工目前要想快速降低企业经营与管理成本、提升效率效益，亟须突破“三大障碍”，即：基础管理难提高，不匹配发展需要；组织效率难提升，拖累发展步伐，传统商业模式固化，难以短时间内突破。而这三座大山经过多年来的研究实践，必须依靠数字化解决，以流程和组织变革为基础，最终实现商业模式升级与变革。

价值2：数字化对于中等企业至关重要，必须在行业转型爆发点之前做好准备。 数字化转型势在必行，这是攸关企业未来的生存危机，同时也是企业脱胎换骨、弯道超车的大好良机。在国家政策层面与行业顶层设计多管齐下，政府和大型企业协同发力，上游供应商不断优化布局抢占市场的今天，以往被认为是“危言耸听”的那个爆发点已经临近，是危机还是良机就看能否摆脱旧有观念，拥抱数字化变革了。

问题1：拥有全域数据，非结构化数据多，尚没有明确的用法。

初步接触生产管理大数据的数字化转型企业，在面对忽然涌现的各类数据时，基本会手足无措，尤其是业绩、档案、施工现场的各种图像、音视频、三维模型、空间与地理信息等非结构化数据，难于辨别梳理，难以分析管控，难免找不到应用场景，那就无异于垃圾数据，还浪费资源，徒增基层负担。

问题2：数字化专业人才紧缺（数量、能力），设计、施工与 IT 的复合型人才较少，现在正加强对原有信息化员工的培训以暂时填补空缺，但还无法满足业务缺口。

数字化专业人才基本不会主动向传统建筑行业的地方国企求职，可能会流入上游咨询单位和系统供应商，企业人才缺口很大，不得不依赖供应商暂时提供运维支撑，但这不是长久之计，也与北京建工数字化转型“自主可控”的建设原则相违背。

问题3：数据安全问题，时刻提防机密泄漏、外部攻击等，现已完成等级保护制度和安全培训，但仍有不足，仍要提防数据安全风险。

目前企业数据风险来自两个方面，一是“建工云”上漏洞修复不及时以及配置风险，二是内部机房安全策略风险。

问题4：寻找长期稳定的合作伙伴困难，担心专业厂商无法持续提供产品迭代，满足精益管理的需求。 根据企业使用需求，每项产品都需要结合北京建工实际情况定制，因此供应商必须长期配合业务人员进行调研、确认和改进迭代，对厂商的专业性、配合度、团队稳定度、企业合作战略都提高了要求。

建议1：在信息化、数字化平台建设方面，“大一统”平台模式有待商榷，个性化系统更能充分调动各家优势。 所谓“大一统”的平台僵化、迟钝，弊端太多，不利于产业链各级、各类型企业激发数字化转型内在动力，解决不了不同子企业间生产与管理模式差异化与个性化问题，一味逼压、看齐、套用总部管理要求，不考虑其本身疑难与问题，反而造成下级单位濒于应付、重复投入，浪费精力和成本在“交差”上，耽误子企业信息化发展规划路径，无法发挥各家优势。

建议2：在BIM价值评价方面，不算账对行业来说是犯罪，BIM应用的成本是再分配。 对于BIM的应用成本，如果只考虑人力、时间与软硬件投入，那BIM 成果必然也只是模拟、找错而已。一个完善的 BIM 应用场景，应当是在问题暴露后，对问题进行剖析，以全局眼光商讨资源的重新分配，找到最科学和最经济的解法。举例来说，在 EPC 项目中，与其让施工方反复拆改、洽商，不如在设计阶段直接优化方案，虽然增加了设计方的一些工作，但对项目来说明显获益更大。BIM 的应用成本就是在反复发现和解决问题的过程中，通过仔细算账，权衡得失，寻找最科学的资源再分配思路。

建议3：数据驱动的边界要弄清，有用的数据才是资产，企业要深化数据资产应用和管控能力。 数据资产管理部门不仅要筛选数据、看管数据，还要不断学习钻研问题数据如何处置，资源如何利用，质量和安全水平如何提升。同时不断挖掘业务结合场景，产生更有用的新数据，让有用的数据更有用，以及令垃圾数据变废为宝。

建议4：数字化成本较高，在费用方面相关部门应在政策、规定中列项。 近几年相关部门在政策、规定中给出的划项不齐全或是太笼统，企业自身建设投入面对这些不确定尚可理解、调整，而工程项目中应对甲方数字化要求所必需的数字化投入一直是令企业和项目头疼的问题，一方面隔行如隔山，的确需要一定专业水平和经验应对，一方面甲方要求没有政策指导的约束，模糊、混淆甚至恶意曲解和设陷阱，大大增加了项目风险。