对标管理作为一种新型的企业管理方式，已经成为众多企业发现自身问题、寻找与优秀企业的差距，从而朝着领先水平不断改进和发展的有效途径。 如何进行对标管理？ 那如何进行对标管理呢？一般来说对标管理要经过以下五个步骤：
对标管理作为一种新型的企业管理方式，已经成为众多企业发现自身问题、寻找与优秀企业的差距，从而朝着领先水平不断改进和发展的有效途径。
那如何进行对标管理呢？一般来说对标管理要经过以下五个步骤：
一是对方向而非轨迹。俗话说，条条大路通罗马，优秀企业的领先实践可以借鉴，但不能简单复制，而是要结合自身的能力、资源以及所处的外部环境，走适合自己的道路。二是对局部而非整体。尺有所长，寸有所短，没有哪家企业可以全方位优秀，建议进行局部对标，找出优秀企业在某领域的最佳实践，兼收并蓄，博采众长。三是稳步推进。企业的发展具有阶段性特征，优秀企业成功经验的借鉴学习也应该在尊重现实的基础上稳步推进，毕其功于一役的做法显然是不切实际的。
不同行业各有其特点，因而展现其企业竞争力的指标也各不相同，但不论何种行业，在构建对标指标体系时，都可以从科学性、全面性、可行性三个方面加以考虑。所谓科学性是指选取那些最能够反映企业实际经营效果和发展潜力的关键性指标；所谓全面性是指选取的指标能够综合反映企业的硬实力和软实力，最好做到定量和定性指标兼顾；所谓可行性是指选取的指标是可以比较的，并且能够收集到相关数据。以勘察设计企业而言，可以考虑构建对标体系如下：
在对标企业的选取上，可综合考虑国际排名、地域代表性、企业类型、运营特色等因素，同时根据自己的实际情况量力而行，如果企业自身属于行业第一梯队，可对标世界翘楚的企业；如果企业自身在行业属于较低层次，则可以先选择高自己一级的企业进行对标，循序渐进，这样在后续的调整上会更得心应手一些。
收集企业自身与对标企业在对标体系上的各项数据，并对之进行比较分析，找到企业自身与对标企业的差距及短板，分析其成因，然后提出相应的对策和建议。
对标管理是企业将自己各方面与标杆企业进行比对，从而追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的循环提升过程。这个过程不是一蹴而就的，需要企业根据自身的实际情况不断地完善调整。
本文中，笔者试图选择交通领域两家上市设计公司进行比较。选择这两家公司的原因主要有两个：其一，两家公司主要业务领域都是交通设计；其二，两家公司同属上市公司，每年披露年报，数据相对详实。
从经营规模来看，苏交科的资产总额、营业收入、利润总额、净利润均是中设集团 1.6-1.8倍 ，说明苏交科的经营规模比中设集团大。从营运能力来看，苏交科的资产周转率和人均营收都低于中设集团；而盈利能力方面，中设集团在净利润率、人均利润以及加权平均净资产收益率方面的表现也优于苏交科，说明 苏交科在营运能力和盈利能力方面有待于进一步提高 。从偿债能力来看，两家公司相差无几，资产负债率在63%左右， 是勘察设计行业中资产负债水平较好的企业 ，国际工程设计巨头AECOM的资产负债率常年都维持在70%以上的高位。从发展能力来看，苏交科近3年的营业收入和净利润年复增长率均低于中设集团，这一点从营运能力和盈利能力也可以预测到。
从市场布局来看，苏交科和中设集团的省外营业收入占比均较高，其中 苏交科的省外营业收入占比近50% 。不仅如此，苏交科还积极发展国际业务，国际营业收入占比达29.68%，是“ENR国际工程设计公司225强”排名第44位的公司。从品牌建设来看，苏交科与中设集团均具有工程勘察、工程设计双综甲资质；在市值、“ENR全球工程设计公司150强”排名以及社会责任的履行方面，苏交科展示了其优势。
从人才发展来看，苏交科与中设集团研发人员占比大致在同等水平，但是中设集团的本科及以上人员占比（尤其是研究生及以上人员占比）略高于苏交科。在科技创新方面，苏交科和中设集团的科研投入均略低于勘察设计主板上市公司的平均科研投入比3.97%，而从所获科技成就来看，苏交科相对更为全面丰富。
总体而言，苏交科和中设集团都是交通领域主板上市设计公司中的佼佼者，均有着不错的财务绩效。从经营规模、市场布局、品牌建设方面来看，苏交科总体优于中设集团；从营运能力、盈利能力来看，中设集团有着更好的表现。在发展创新方面，两个公司都有着不错的人才储备，但研发人员占比以及科研投入比例都可以进一步提升。
注：本文勘察设计资质情况数据来源于“全国建筑市场监管公共服务平台”，中设集团科技成就数据来源于“企查查”，其余数据全部来自于两家公司2018年年报。
作者丨斑章 ，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司
