【洪飞宇原创】思考:绩效考核“杀死”了多少优秀工程师?
vexyu
vexyu Lv.13
2016年12月23日 10:46:35
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作者简介 作者:洪飞宇

























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作者:洪飞宇
























现在快到了2016年底了,每当快过年时候,无论是设计院、地产公司还是大大小小的施工单位,它们的管理者们都会忙一个问题:

今年的绩效该怎么打?这些领导们都尝试去寻找一个非常省事的客观标准,来对下属进行量化评价,以示公平。可结果往往事与愿违,绩效大都变成形式主义,反而对那些不愿意迁就形式主义的优秀工程师很不公平。根本原因在于,“建立客观的标准”这条路在搞技术工作的工程师们身上是走不通的。  






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大部分公司领导都有这样的误解,天真的以为抓管理等于抓绩效,抓绩效就是抓量化。并不是说所有公司抓绩效都是不对的,绩效是对固定工作流程的量化,而对于搞技术的工程师来说,不适合对他们实施绩效考核。






工程师所干的很多工作是技术工作,不能被量化确定的,比如做为设计师,同样画一份施工图,不同的人所付出的精力、成果质量等会千差万别的,有些单位竟然以图纸数量来做为个人绩效指标之一,可笑至极啊。






这些公司的领导没有注意到,把绩效考评做为工程师为企业创造价值的优胜劣汰机制,这个前提是有问题的。因为绩效考评有一个内在的缺陷:即参与评估的人(下称参评者),并不会因为评得好,激励了优秀工程师为公司创造了更大的价值而得到什么好处;也不会因为评得差,让公司损失了优秀工程师而承担什么责任。这个缺陷被称为:廉价投票权。从长远角度看,廉价投票权会导致两个后果:









1、被评者不会专注于自己的工作是否创造价值,而是会把一部分精力放在参评者面前表现自己,尤其会在工作量上刷存在感。

这样工程师就不会去想着去创新和研究,因为这些很难看出工作量,而是将一件事情分成两件来做,不停的加班以示工作量之多。对于技术工作而言,实际工作量或加班的多少与其对公司的贡献不是完全对等的。









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2、是参评者也会渐渐减弱对工作背后价值的判断能力。

因为手里拿的是廉价投票权,那他们就没有积极性去关注这个工作背后的价值了,就会想办法寻找一些评判标准来化繁为简,比如,以工作量作为标准,所以在传统企业,经常会有领导巡视,看下属是在干活呢?还是在偷偷干些别的。这个时候,就会再次触发第一个恶心的趋势,吸引更多人在工作量上刷存在感,假装自己很忙,导致一种劣胜良汰的恶性循环。






下面这张图很明显的看出这种恶性循环的产生过程,最终会造成工程师们不愿意去创造价值,也没有人会去关注真正的价值。



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想一想,一个设计公司,所有员工不去关注图纸质量,没有时间也不愿意研究和采用新技术,而只是为了绩效拼命表现,加班画图,这样的设计公司能否长久?我们现在的土木行业已经进入产业过剩时代,已经不是10多年前,只要会画CAD就不愁活干的时代,创新和品质才是在土木行业里能长久生存下去的法宝。








美国有本

《绩效致死》

的书曾经很火,作者鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析,从而导致一种财务报表驱动的管理风格,正是他们毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导,而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来,财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题,最终侵蚀企业核心竞争力,而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域,不应当着眼一时一地的收支平衡和得失,而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。






不管是汽车行业还是土木行业,无论当下多有竞争力,如果犯了同样的错误,照样沦陷无误。





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无独有偶,前段时间索尼公司前常务董事天外伺郎写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》,作者认为,盲目引进美式的绩效主义使得索尼丧失了激情、团队活力和创新精神,最终导致其在数字时代的失败。





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我们现在很多公司也正在用所谓的绩效管理,在扼杀工程师的工作激情、团队活力和创新精神。




        





到底如何对工程师们进行有效管理呢?王永庆的“利润中心管理模式”和稻盛和夫“阿米巴经营模式”值得借鉴。

    




王永庆是中国的“经营之神”,中国台湾的著名企业家,台塑集团创办人。稻盛和夫是日本唯一健在的“经营之圣”,创办京瓷集团与KDDI,京瓷和KDDI都保持了连续几十年的高收益。






王永庆采用的是利润中心管理模式,他主张既给予下属充分的自主权,以便使其能够承担该单位经营绩效的责任,使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事,同时也十分强调员工自主管理,以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。







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在台塑,产销活动基本上是以事业部为单位展开的。事业部以事业部经理为中心,独立运作,自主经营,自负盈亏。后来,随着各事业部规模的不断壮大,产品种类越来越多,为使其经营责任更加明确、合理,王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”,独立计算其损益,衡量其经营绩效,以便于各单位甄别各自的责任归属。 而后王永庆又发现:利润中心过大的产销范围不利于计算并降低成本。因此,他又下令将利润中心再细分为针对直接生产部门的“成本中心”和非直接生产部门的“费用中心”。目前,台塑集团有上千个利润中心、上万个成本核算中心。






稻盛和夫采用的是阿米巴经营模式。随着企业规模的不断扩大,稻盛和夫感到身心疲惫,渴望在企业内部培养出很多能够分担经营重任的伙伴。于是,他把组织分为一个个被称为“阿米巴”的小集体,在企业内部选拔领导,委以经营重任(授权),通过独立核算和内部交易机制加以运作,独立核算,自负盈亏,从而培养出许多具备经营意识的领导,实现全员参与型经营组织。目前,京瓷集团内部有3000多个所谓的阿米巴小集体。







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当然,土木行业有着自身的特点,应该消化吸收新型管理模式,并实践出适合土木行业和每个公司特点的管理模式,而不能完全照搬别人成功的模式。








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qq_1403501737829
2016年12月23日 11:15:18
2楼
很有感触啊!现在的结构师考核就是拼命压缩含钢量,谁最低谁做施工图。甲方有了方案图后设计费谁低谁中标。一线工作人员谁做的多谁就牛逼。关键是你不这样做你就被市场淘汰,除非你走的是高端路线。
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py1101
2016年12月23日 18:13:47
4楼
很有深度的帖子,谢谢
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xingejie
2016年12月23日 18:40:57
5楼
有领导去看到你很忙,有用吗,最终都是已工作量来参考不就行了,项目出图没,出图了就按单价算,没出图的又完成了多少,这些年底一统计就清清楚楚。当然,那些看老板心情发多少的例外
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zshke001
2016年12月26日 08:49:56
6楼
天朝分配办法只看领导心情,平时拍马屁的会多于埋头骨干的
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vally11
2016年12月26日 11:03:55
8楼
绩效到后头就是听话,加班,按时,
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杨柳飘飘
2016年12月26日 11:09:18
9楼
确实如此。。。。
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聪聪鼠85015
2016年12月26日 11:11:19
10楼
绩效考核对于设计院来说行不通,没有一个通行的标准,而且图纸望望返工量巨大。老板这么做无非是为了苛扣设计人员产值。得不偿失!
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jsycwbj
2016年12月26日 11:15:48
11楼
是的,深有同感
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土木班长
2016年12月26日 11:18:33
12楼
天朝分配办法只看领导心情,平时拍马屁的会多于埋头骨干的
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huo1977
2016年12月26日 11:54:49
13楼
很有同感,分析的很透彻,
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