摘 要: 随着我国工程建设领域全过程咨询服务行业的快速发展，工程审计作为工程咨询企业的重要业务范围，也进入了稳步发展的业态。审计服务原主要发端于财务会计和金融行业，是工商业企业、银行、政府财政部门统计和核算经济业务、监督市场活动的重要手段。在工程建设行业，主要的作用在于核算工程投资造价、考核施工企业成本控制水平，乃至为工程项目全过程咨询服务进行数据归集和输出，为下一阶段或项目的全过程管控进行指导。精细化管理是发源自西方资本主义国家社会化分工的成熟管理理念，强调细节化、精准化管理。本文从精细化管理这个入口切入，研究工程咨询企业在开展工程造价审计业务时，如何推动这一管理理论的落地，在实践上能否更好地提高审计项目的精细化管理水平，提高服务质量，为业主提供更加优质的审计服务。
摘 要: 随着我国工程建设领域全过程咨询服务行业的快速发展，工程审计作为工程咨询企业的重要业务范围，也进入了稳步发展的业态。审计服务原主要发端于财务会计和金融行业，是工商业企业、银行、政府财政部门统计和核算经济业务、监督市场活动的重要手段。在工程建设行业，主要的作用在于核算工程投资造价、考核施工企业成本控制水平，乃至为工程项目全过程咨询服务进行数据归集和输出，为下一阶段或项目的全过程管控进行指导。精细化管理是发源自西方资本主义国家社会化分工的成熟管理理念，强调细节化、精准化管理。本文从精细化管理这个入口切入，研究工程咨询企业在开展工程造价审计业务时，如何推动这一管理理论的落地，在实践上能否更好地提高审计项目的精细化管理水平，提高服务质量，为业主提供更加优质的审计服务。
本文总结了现今国内咨询公司从事工程审计业务的现状和遇到的主要问题，分析产生这些问题的主要原因，就如何应用全过程精细化管理的理念解决这些问题提出了策略、建议和保障措施。
关键词： 工程审计；项目管理；精细化管理
依据住建部发布的2021年工程造价咨询统计公报，全国工程造价咨询企业共有11398家，数量比上年增加8.7%；甲级工程造价咨询企业5421家，增长4.7%；工程造价咨询企业共有从业人员868367人，比上年增加9.8%；共有专业技术人员504620人，比上年增加6.5%；工程造价咨询企业营业收入3056.68亿元，比上年增加18.9%。其中，工程造价咨询业务收入1143.02亿元。随着我国全过程咨询行业的快速发展，如何提高咨询审计业务的服务水平，成为各大咨询企业以扩大市场占有优势、提高企业竞争力为目的应当和正在思考研究的重要方向。
随着我国工程咨询行业的快速发展，为提高咨询服务质量，增加咨询企业营业业务收入，本研究提出如下相关问题：
第一，在长期以来的大量审计项目管理过程中，要想实现精细化管理，存在着哪些还未发现或发现了但尚未明确提出实施过程管理的问题？这些问题所存在的根源又是什么？
第二，要科学推动审计项目全过程控制，应采取哪些策略措施来推动项目的精细化管理，这些策略措施是否可行？
基于以上两个（类）问题的提出，本文在进行概念界定和理论基础的研究基础上，拟从问题、根源以及策略措施等方面进行探讨，以期推动本研究的顺利开展。
精细化管理作为引进于西方现代管理理论的最新成果，在国外自提出百年来，理论得到不断完善，也已经有了相当的实践积累。咨询企业在建立现代企业制度，参与市场商业竞争的大背景下，引进消化这一建立在资本主义社会大分工理论基础上的最新成果，能够大幅度提高工程咨询企业的核心竞争能力。
工程审计是指审计机构依据国家的法令和财务制度、企业的经营方针、管理标准和规章制度，对工程项目的工作用科学的方法和程序进行审核检查，判断其是否合法、合理和有效，以及发现错误、纠正弊端、防止舞弊、改善管理，保证工程项目目标顺利实现的活动。
科学管理对提升劳动效率具有重要意义，最先由管理学家泰勒提出（陈春花，2011）[1]。1950年，日本丰田汽车公司提出精细化管理模式[2]。它本身就是一种对细节理念的理论化、实践化和系统化归纳，是细节理念在管理行业的运用提升。通过使细节理念在管理的各个环节中融汇，能够让管理实践的精细化理念持久、充分和深度地发挥作用。
所谓精细化管理，是一种现代企业旨在降低管理成本、提升施工效率、提高经济效益的一种管理理念和实操方法。它的管理基础是现代科技手段，最大特征就是精细化操作，通过企业内部的资源整合、协同操作，达到管理的高速运转、成本的精细控制，从而降低成本、提升效益[3][4] 5]。
从本质上来讲，精细化管理就是在吸取传统管理理念的基础上，摒弃完全的粗放型管理模式，让企业从宏观到微观、从顶层到基层、从战略到战术、从纵向到横向等各个层面，都能够进行精细化的管理，通过在项目进程中将目标进行分解消化，实现企业最大程度降低成本、提升效益，从而获得市场中的核心竞争优势。
目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。目标管理强调目标的分解和合成，将项目的总成本目标分解为各个部门、各个工程师的分目标，将总成本预算分解为各个专业负责人的岗位目标、各个阶段的阶段性目标，这是咨询业务开展的基本思路。
精细化管理理论最先由科学管理之父泰勒提出，这也表明精细化管理研究正式开启了大门[6] [7]。二十世纪中叶，日本本田汽车公司对精细化管理理论进行了深化和发扬光大，日本的企业为了避免浪费、消灭无用生产、节约材料、节省人力动作等目的，基于日本国内资源短缺、能源稀少的现实而开始实施精细化管理。而日本企业也受益于精细化管理，使其经济增长，并影响到美国，随后精益生产的方法走向全世界。精细化管理模式需要根据不同企业的不同情况，通过现代科学管理法进行管理，用专业化、系统化、数据信息化共同支撑推进成本的精细化管理，具有可操作性并且能落地。
从理论上来看，精细化管理就是将全过程细化，通过标准化、精准化、精细化的剖析，从事前到事中再到事后阶段都贯穿其中。企业通过采用精细化管理方法，可以降低经营成本、生产成本、人力成本等，提升企业的利润空间，从而在复杂的市场环境中提高核心竞争力。
3.1.1 审计项目规划不当、权责不清、衔接不紧、主导地位弱
根据实践来看，许多审计项目在制定规划和操作过程中，准备工作、审核工作、审定工作的“三步走”策略不能够严格执行，出现“想一出是一出”的情况。例如，发现审计某西北营房项目时，由于审计时间较长，过程中受审计方频繁更改设计方案，在审核开始以后更改资料、重新核对的情况屡次发生，造成审计逻辑不严密、流程混乱、漏洞百出。
而权责不清主要体现在工程量和单价的确定过程中不能够明晰产生争议的责任方。例如，在对西南某商品住宅小区结算工程量进行核对时，发现工程量产生争议可能有多种原因。如果是设计图纸的原因，归属于建设方责任范畴，对工程量争议的处理就应当追本溯源，联络设计单位进行说明，并满足施工方合理要求。如果是施工方自身原因产生的工程量偏差，则倾向于按照设计图纸进行结算。
在工程量核对过程中，一些审计人员在过程控制中没能做好沟通衔接工作。例如，当核对时出现进度问题和确认要求后，应当适时和恰当地发出催告通知，并应以纸面通知的形式进行，避免节点目标的失效。这些文件也作为后期产生纠纷时进行处理的证据。如审核过程中遇到设计图纸缺陷需要联络原设计人，应当由我方人员进行主动联络，不应通过施工方进行，这样可以避免沟通障碍、消除隐患，强化我方主导核对的地位。
审计服务是市场经济商业活动，也是受委托方委托的履约性劳动。只有保证高质量的服务标准，才能够确保委托方的利益。目前，审计单位普遍面临的问题是高尖端人才的稀缺和管理不善造成的服务质量不高。主要体现在:（1）工程量核对不精准，核对过程不专业，工程现场情况不熟悉；（2）造价工程师的服务意识不强，仅关注结果而忽视服务过程；（3）个别项目存在输送利益和违规行为。如何解决这些问题，是我们做精细化管理研究的出发点和落脚点。
在审计服务过程中，确定工程量和单价一定要有依据。这些依据包括政府部门的政策文件、造价管理部门的价格信息和行业管理组织的规定等。在日常的咨询工作实践中，发现一些项目很难正确地选用价格和计量依据，经常错误地引用政策性文件和价格信息，主观性太强，造成最终审计结果的偏离。受审计方提供的价格依据缺乏说服力，出具相关文件的机构权威性不足，更有甚者以没有法定资质的机构出具相关依据来争取费用，对我方审计造成干扰。审计的工程量及价格依据没有专人进行收集和整理，临时性地使用后就遗弃。咨询单位没有建立审计资料库，并安排专业人员进行管理。
另外，作为程序性工作的重要部分，接受审计方的资料报送程序也很重要。目前，很多施工单位将电子资料和正式纸质资料拆分，不能同时报送，或者两者内容不对应，甚至更有单位企图利用这些程序“打擦边球”，对审计过程进行干扰，获取自己的利益。这些问题对我方正确的审计服务都造成了影响，需要通过更新一定的管理理念和思路来解决。
在完成审计任务后，需要以法律的形式确定责任人，加盖造价执业印章和咨询公司法人章。在实践中，由于公司执业造价师的人员缺额，经常出现实际审核人和执业印章人不一致的现象。这种现象有以下坏处：（1）造成权责混乱，实际审核人以此逃脱法律责任，而印章名义人承担不必要责任；（2）造成公司印章管理混乱，出现管理漏洞；（3）产生诸多不必要法律纠纷。国家有关部门出台过相应文件，严管建筑行业和咨询行业的资质挂靠现象，作为一家合法合规的咨询企业，应当自觉将国家政策作为自己的从业准则。
以上此类问题都体现了业务处理不精准、细节处理不当的行业部分现状。以下将对产生这些问题的深层次原因进行简单分析。
为了研究目前咨询行业企业的人力资源现状，为增加样本可信度，我对西南某地级市造价工程师协会下属几家咨询企业合并进行了调研，通过询问、调查等方式得到了以下数据。如表1所示。
经过分析以上调查数据，发现目前众多咨询企业的人才队伍建设延续了传统的人力资源开发中的聘用模式，拥有众多持有专业技术资格人才，这些人才为咨询业务的开展夯实了坚实基础。但研究后发现 ，这些企业人才队伍“多而杂”“多而不精”，专业化力量、工作年限及经验不足。虽然拥有持有造价师资格的技术人员较多，但人才的综合性、专业性存在缺陷。在理论研究领域缺乏相关人才，现场技术领域的人才也显得捉襟见肘，且部分技术人员的学历层次不够，这样的现状就造成了公司项目规划能力的建设不足、衔接工作的开展质量不高乃至核对主导地位的强化不够，进而限制了该公司出具审计结果的科学性、专业性。另外，法律作为社会活动和商业活动的一般准则，没能在公司日常的业务活动中发挥重要作用，技术人员的法律观念意识不强，引发资质挂靠乱象，是造成一些咨询单位利益流失的另一重要原因。
依据德鲁克的目标管理理论，审计工作分为准备工作、审核工作、审定工作的“三步走”策略，这三个基本步骤又分为几个分步骤和分目标，最终达到审计工作的总目标。一些咨询企业业务开展的科学性存疑表现在：（1）准备工作是否要更细化？包括资料的准备和收集、人员的组织和调配、各方的联结和沟通、资源的优化和配置乃至外部力量的监督等等；（2）审核工作除了常规的工程量审核和单价审核，应当还包括审计基础资料的合规性审查、设计图纸的专业性审核、工程技术部门的现场咨询意见等；（3）审定工作基本的程序除了包括工程量的确定、单价的确定、总价的汇总和初稿的拟定，还应包括设计部门、法律部门、工程技术部门的最终审核意见和工程师的复核，最后到负责领导手中作最后把关。而一些公司在审计业务流程上的不严密引发了审计资料管理混乱和报送程序混乱等问题。下面我用目标流程图（图1）对正确的目标管理流程进行梳理。
多数施工企业审计部门和咨询公司采取的是直线职能制的组织形式，在公司总经理领导下，设置工程技术部、造价审计部、行政管理部等部门，审计部则由审计经理负责，造价工程师负责业务。如表2所示。
而一些咨询单位在参与众多项目集群的全过程咨询审计服务时，公司和指挥部层级由于业务侧重点不同，形成了多头领导，甚至形成了冲突竞争。例如，研究某广西工程咨询企业组织架构时，发现审计部门体系由审计副总负责，而工程技术部门体系由总工程师负责。因为双方对项目咨询的业务出发点不同，从全方位、全过程咨询的角度来说，工程技术部门侧重工程质量、安全和进度，审计部门注重成本控制。在实际工作中，这二者发生了业务上的冲突，最后甚至形成矛盾。解决这一矛盾，应当从全过程精细化管理的角度出发，找到双方利益和业务的主要契合点，把业务精细化，双方各司其职，相互默契配合和加强沟通，设立共同目标，最终达到通力合作的效果。
基础业务是精细化管理的着力点，为了贯彻精细化管理，必须从基础的审计工作、审计流程入手进行变革。基础审计工作力求精细，以优化流程为先导，强化细节理念，提高服务工作质量。
主要包括以下几个环节：（1）完善项目规划。要科学合理地进行审计项目规划，调动资源和人员，以目标管理思想为基础，安排审计项目的工作节点和目标责任人，落实到人，考核到人，管理层级全天候监控项目目标进展；（2）提高服务质量.在核对工作量和确定单价的过程中，提高工程量计算的精准度和单价的合理性，关注业主需求和被审计人合理诉求，合理选用计价计量依据，确保工作成果经得起各方检验；（3）优化审计流程。对阻碍工作质量提高的不利流程进行改革，发挥工程师的主动能动性同强化纪律观念相结合，最大程度地优化工作流程。
万丈高楼从地起，只有做好最基础的业务工作，才能在工作中夯实精细化管理的根基，也才能在工作中发现精细化管理的突破口和着力点。基础工作是检验精细化管理成效的最重要方面。面临行业内严峻的市场竞争和国家产业的政策导向要求，无数的企业失败案例证明，如果忽视基础的业务工作，只是把重心放在如何快速的达到目标和获取收益而忽视工作质量，最终的结果则是失去客户的信赖进而陷入经营困境。
审计人员业务能力和素质的提升是助力精细化管理的重要着力点，咨询单位应当注重人才的培养，加强人才队伍建设，强化培训学习。
培训学习主要包含：（1）提高技术人员业务水平.通过外聘讲师、内部培训的方式，加强对技术人员适应新技术、新领域的能力，不断加强企业的核心竞争力；（2）强化法制观念。通过培训提高从业人员的法制意识，在日常工作中把遵守规章制度作为一项重要的内容进行强化，减少因合规性问题造成的利益流失；（3）加强职业道德建设。审计人员应当有正直的品质和崇高的职业道德，自觉杜绝违规违法行为，为公司在业内树立良好形象作出自己的贡献。
国家领导人提倡产业集约型发展，咨询单位审计业务应当走精细化发展之路。应该注重审计项目的效益，不过度追求业务数量，把每一个审计项目做到精益求精，让顾客满意。在项目规划和执行过程中，注重人力成本和其他成本的控制，减少不必要的时间消耗和资源浪费。只有审计阶段做到了节约成本，才能带动包括施工在内的所有环节都树立节约的意识，控制住项目实施的最终成本。
本文从一个侧面分析了咨询企业在开展审计业务时出现的一些问题，并不全面，只是作者个人的见解。重要的是作者提出了通过引进、贯彻精细化管理理论的思想来解决这些问题，提出的解决策略主要从业务流程再造的角度进行革新，个别提到了一些针对具体问题的解决方式。
