01 锲 子 甲方这个群体， 因为行业的入行门槛低 ，比较容易鱼龙混杂，就像郭德纲说的相声入门一样，只要你有一张嘴都可以入行，甲方的入行同样如此，不管你是科班的、还是非科班的，不管你是田野村夫、还是乡绅贵胄，都可以混一口饭吃，所以在很多年前，甲方这个群体一直被认为是“混日子”的。
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甲方这个群体， 因为行业的入行门槛低 ，比较容易鱼龙混杂，就像郭德纲说的相声入门一样，只要你有一张嘴都可以入行，甲方的入行同样如此，不管你是科班的、还是非科班的，不管你是田野村夫、还是乡绅贵胄，都可以混一口饭吃，所以在很多年前，甲方这个群体一直被认为是“混日子”的。
前段时间听闻一个故事，不知真假，权当故事来听。说很多年前两位同时入设计院的毕业生，一位爱学技术就叫做技术男吧，一个喜欢玩耍就当玩耍男吧，多年后，玩耍男去了房地产耍的风生水起，也当了一个小头头，技术男依然在设计院热爱技术；说来凑巧，技术男的设计单位承接了玩耍男公司的项目，结果设计出成果的时候，被玩耍男批的一无是处，气的技术男哇哇直叫：这货在设计院的时候，画图画的垃圾，居然还有脸评论我的项目。
这就是现实中的状态：不专业的评论专业的，指指点点。
甲方的管理人员出身，一般出身于乙方的居多，设计院的干够了画图，去了地产设计部，总包的干够了施工，去了地产的工程部，造价咨询的干够了算量，去了地产的成本招采口，于是就出现了比较尴尬的一幕。
尴尬一： 自己干够的行业，回头再捅一刀。 比如我当年干工程的时候，抢工那是24小时蹲在工地，你看你们不如我们那时候了，娇生惯养。比如我干设计的时候，变更量绝对可以控制的死死的，绝对不会超限额，你看你们画的啥，还不够我天天给你们擦屁股的。
尴尬二：角色不明晰，身在曹营心在汉。 大部分出身于下游企业到地产的人，都怀着怜悯之心，深知这个行业不容易，于是出现了比较尴尬的一幕：比如地产管理人员帮着乙方干活、催账、甚至成了一家人，甲方角色缺失的现象很严重。
尴尬三：甩手掌柜，做一个传话小喇叭。 专业人员进入地产的本位主义严重，即认为自己的专业不容忽视，非得和乙方单位PK一下高低，这是一种现象；另一种，非专业人员进入地产的，甩手掌柜当的多，凡事跟他没有关系，就当一个传话筒，甚至有时候信息不带过滤，直接把工作交给乙方，让乙方和乙方之间互相商量，自己作壁上观。
尴尬之处远非如此，我们还是以甲方设计管理的角度，谈一谈，甲方除了指指点点，还能干点啥？
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一、信马由缰，不如当个舵手
与乙方人员相比，甲方设计管理人员更懂得公司的运营策略，更容易打通地产各个部门，协调管理始终是最重要的责任，让供方单位按照公司既定策略推进，说直白一点便是： 设计要做命题作文，而不是开放式作文。
甲方设计管理在方案强排阶段，需配合或者主导进行方案前的提资，比如用地红线、规划条件、周边用地条件、水电气热接入条件、能源形式、装配式条件、海绵城市设计要求、日照要求等，这些基础条件保证项目强排阶段的落地实施的正确性，于此同时需要配合运营、营销、成本等相关部门进行前期项目定位及成本测算工作，保证项目的设计按照运营策略进行，保证项目设计按照正确的思路推进下去。
【案例】前期定位不严谨或不定位
项目的前期定位，是受项目地货比、市场条件、公司操盘节奏以及竞品情况决定的，非甲方设计部门一个部门的工作，当然设计单位更无法掌控前期定位的正确性，地产设计部的任务就是保证设计单位的方案按照公司的整体运营策略进行下去。
对设计而言，前期定位需要注意几个内容：周边场地情况，道路交通情况、竞品楼盘配置及本地块配置情况、户型配比要求、立面设计要求、景观设计要求、装配式建筑方案等等，只有读懂甲方对于定位的基本要求，才可以进行方案的设计，当然不排除策划能力强的设计单位引导开发商找准运营思路的。
如下案例，在前期市场定位阶段，对市场预期出现偏差导致后续调整。
【案例】
在前期方案设计阶段，其中需要做的一个工作便是调研竞品楼盘，户型对比是无法避免和务必要做的工作，这项工作需甲方设计管理人员参与专业意见，这无疑显得尤为重要。
【案例】
【案例】未对现场条件进行足够的摸排
甲方投拓、工程及设计人员在项目设计之初，应对现场地上及地下情况进行足够的调研，避免由于不可控因素造成的返工情况。这几年我们发现很多前期调研所忽略的动作带来的后续影响越来越大，比如地下有矿坑，前期拿地时未发现，导致方案设计完进入施工时才发现，最终导致影响楼栋无法施工。
【案例】
【案例2】
二、即当裁判员，也当救火员
甲方的设计管理人员，一面要对设计成果充当裁判员的角色，统筹解决部门交圈和专业交圈以及各参加单位的交圈问题，另一方面也要当救火员的角色，毕竟作为地产开发中最容易暴雷的部门，每天都会遇到各种棘手问题，这一方面来源于供方单位水平参差不齐，也来源于高周转下“唯效益”的核心使命，开发商高周转、设计单位要产值，唯“利 ” 是图导致设计质量下降。
设计参加方本身水平及全设计流程经验的缺失，导致方案和施工脱节、各专业衔接脱节的现象尤为严重，这不可避免的出现各种设计错漏空缺问题，这需要甲方设计管理人员在后方给与足够的专业支撑和补短板能力，放任设计单位就会导致埋雷不断。
【案例1】方案天花乱坠，施工抓耳挠腮
【案例2 】方案天花乱坠，施工图抓耳挠腮
三、即要提质增效 ，也要降本增效
地产管理时代，一方面地产要向管理要效益，发挥管理上的能级保证地产开发的链条顺畅降低不必要的成本花费，提高产品的竞争力，另一方面也要严卡成本红线，保证成本按照目标成本持续健康的运营下去。
地产设计管理兼顾上述两方面的重任，非儿戏工作。
方案阶段，设计管理人员要充分考虑运营要求，保证货值最大或者利润最大进行设计，挖掘地块潜力，设计高附加值的产品，保证项目实现最大的溢价。
施工图阶段，设计管理人员要精细化设计，保证成本的每一分都用到合适的位置，降低无效成本的产出。
开源和节流，设计都需参与
当然，除了上述工作，地产各部门还有其他工作，无法一一论述，地产的伤只有身在其中才知。
